03项目管理的组织理论(西南交大峨眉版)技术方案.ppt

组织理论 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系． 而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。 职能组织结构的特点及其应用 线性组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构的特点及其应用 项目结构图Project Diagram或者WBS-work breakdown structure 2.3 承包方的项目组织 特征： 一是它一般由公司任命项目经理，由项目经理在企业内招聘或抽调智能人员组成，由项目经理部指挥，独立性大； 二是管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系，原单位只负责业务指导和考察； 三是管理机构与项目施工期同寿命，项目结束后，机构撤消，人员回到原部门岗位。 2.3 承包方的项目组织 适用范围：适用于大型项目、工期紧迫的项目以及要求多部门密切配合的项目。 优点： 一是人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用，各种人才都在现场，解决问题迅速，减少了扯皮和时间浪费； 二是项目经理权力集中，横向干涉少，决策及时，有利于提高工作效率； 三是减少结合部，不打乱企业原建制、易于协调关系、避免行政干预，项目经理易于开展工作。 2.3 承包方的项目组织 缺点： 由于临时结合，人员配合工作需要一段磨合期，而且各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大，很容易造成忙闲不均、此窝彼缺，导致人工浪费。 因同一专业人员分配在不同项目上，相互交流困难，专业职能部门的优势无法发挥作用，致使在一个项目上早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。 因此，当人才紧缺而同时有多个项目需要完成时，此项目组织类型不宜采用。 2.3 承包方的项目组织 （三）事业部式 公司可对若干职能部门业务范围内的管理职能给予较大的自主权（如控制权、决策权等），并使其拥有对现场施工人员的直线指挥权，使各职能部门成为“相对独立部门”，这种相对独立的部门就称为“事业部”。 2.3 承包方的项目组织 特征：一是事业部对企业而言是职能部门，对企业外而言有相对独立的经营权；二是事业部可按地区设置，也可按工程类型和经营内容设置。 适用范围：适用于大型经营性企业的工程承包；适用于在一个地区有较长期市场时采用。 优点：一是有利于延伸企业和项目的经营职能，扩大业务范围和开拓业务领域；二是有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 缺点：事业部模式引起企业对项目经理的约束力减弱，造成企业结构松散。 当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部是一种很受欢迎的选择，即可加强经营战略管理，又可加强项目管理。 2.3 承包方的项目组织 （四）矩阵式 是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。它吸收了部门控制模式和混合工程队模式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。 从组织职能上看，矩阵模式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩阵”型组织形式。 2.3 承包方的项目组织 特征：一是将项目机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵模式每个结合部受双重领导，部门控制力大于项目控制力；二是项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。 适用范围：本模式适用于同时承担多个项目管理的企业以及大型、复杂的施工项目。 优点：一是兼有部门控制模式和混合工程队模式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；二是能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 缺点：一是双重领导易造成矛盾；二是身兼多职易造成管理上顾此失彼。 2.3 承包方的项目组织 （五）施工联合体式 施工联合体是为由多家施工企业承建某项工程而采用的组织形式，工程任务完成后即进行内部清算并解体。 施工联合体通常由一家或多家施工单位发起，经过协商确定各自投入联合资金份额、机械设备等固定资产数量及人员等，签署联合体章程，建立联合体的组织机构，产生联合体代表，用联合体的名义与发包方签订承包合同。 2.3 承包方的项目组织 特点： （1）联合体可以集中各成员单位在资金、技术、管理等方面的优势，克服单一施工企业力不能及的困难，在实力上取得承包资格和业主的信任，也增强了抗风险能力。 （2）联合体有自己按照各方参与联合体的合同及组建章程产生的组织机构和代表，可以