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从ERP四大失败案例看我国信息化全面预算的机遇?? 2011-08-18 09:22:23|??分类： 财会预算 |??标签： |字号大中小?订阅 从ERP四大失败案例看我国信息化全面预算的机遇　　ERP，信息化建设的代名词。ERP发展史，就是一部企业信息化发展史。ERP的失败，多少折射出中国信息化建设不成功的阴暗的一面。 　　从哈药到许继，从三露到标致。一个又一个鲜活的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下，让企业痛心疾首，让厂商无地自容。开发商的错?实施方的错?还是用户的错?一个失败的ERP系统关系到方方面面，错综复杂，任凭你从任何一个点，都无法解开ERP失败的死结，因为，ERP是一项工程。　　在这个信息化的危机时刻，我们考虑如何超越ERP，有没有更好的系统或方法代替ERP，推着企业尽早地开展信息化建设，这个时侯，市场出现了全面预算思想、全面预算软件、全面预算系统，有人说，全面预算是ERP最好的支撑，在某个环节，完全可以替代ERP，或许，这是条出路，是个上策。　　至此，中国企业看到了信息化的一点亮光，正在走出ERP失败的阴影。在走出ERP困惑之前，笔者帮读者整理了有关ERP失败案例的来龙去脉，同时，也梳理了有关全面预算的相关内容，以飨读者。　　四个ERP失败案例的由来　　哈药兵败利玛　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。　　标致2000多万法郎打了水漂　　广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。　许继实施ERP不成功的三个主要因素　　第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些?也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么　　第二个因素是厂商。美国人在设