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人力资源管理高级实验 （IPMA高级实验资料） 人力资源规划 第一节：人力资源规划过程模型 *掌握人力资源规划是有效进行人力资源管理的基础 *人力资源规划是一个连续的过程，主要是做好企业劳动力需求和内部劳动力供给预测，以及根据供给和需求的缺口来进行活动的工作。 明确企业战略目标和整体规划 对现有人力资源进行评估 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 人力资源净需求 编制人力资源规划，实现供求平衡 人力资源规划过程模型 第二节　人力资源供求分析预测 *人力资源供给预测，是指根据组织的预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期组织内部所能供应的及组织外部劳动力市场所能提供的人员情况的预测。 *人力资源供给可以分为外部供给和内部供给两个方面，因此影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标，内部和外部三个方面来看。 *人力资源需求预测，是指组织为实现预期的目标，采用合理的预测方法，对组织的未来一段时期所需要的人员情况进行估算。（影响人力资源需求预测结果的因素组织内部条件和组织外部环境两个方面。） *人力资源供给预测的方法： 方法Ⅰ：技能清单 　　　　技能清单应包括七大类信息： 　　　　　①个人数据 　　　　　②技能 　　　　　③特殊资格 　　　　　④薪酬和工作历史 　　　　　⑤公司数据 　　　　　⑥个人能力 　　　　　⑦个人特殊爱好 方法Ⅱ：现状核查法 方法Ⅲ：接续计划法（主要用于组织内部特定候选人的确定） 方法Ⅳ：市场调查预测法（对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法） 　　　　　具体的市场调查程序包括： 　　　　　①明确调查任务和目的； 　　　　　②情况分析； 　　　　　③非正式调查； 　　　　　④正式调查； 　　　　　⑤数据资料的整理加工和分析。 *人力资源供给预测的步骤： 第一步：核查 第二步：了解组织人力资源调整情况 第三步：汇总 第四步：分析影响组织外部人力资源供给的可能因素 第五步：编制组织外部人力资源供给预测 第六步：编制组织人力资源供给预测 *人力资源需求预测的方法： 方法Ⅰ：现状规划法 方法Ⅱ：经验预测法 方法Ⅲ：情景描述法 方法Ⅳ：德尔斐法 方法Ⅴ：工作负荷预测法 第三节　人力资源规划编制 人力资源供需失衡的种类： ①人力资源供大于求 ②人力资源供小于求 ③人力资源供求总量平衡，结构部平衡 人力资源供大于求时，可以通过开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求；可以通过撤销，合并臃肿的机构，减少沉员，提高人力资源的利用率；可以利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 人力资源供不应求时，可以通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；可以通过外部招聘，招募新职员；可以通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 当组织出现人力资源供求总量平衡，结构部平衡这种情况时，只能通过组织内部的人员调动来调整这种结构部平衡的状况。 第二章　工作分析 第一节 工作分析过程模型 整个工作分析过程一般包括：计划，设计，信息分析，结果表述与应用指导五个环节。 一般而言，工作分析主要是在以下情况发生：新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期等。 计划和设计是基础，信息分析和结果表述是关键，运用指导是目的。 第二节 工作分析的方法 （一）观察分析法 观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。 优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。 缺点：不适用于高层领导，也不适用于研究工作、耗时长或技术复杂的工作以及不确定性工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。 （二）访谈分析法 优点：有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入，有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等于工作有关的深层次的内容进行了解。 缺点：对访谈者的要求比较高；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。 （三）问卷调查分析法 优点：调查范围较广，成本较低，获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多用途分析；易于量化。 缺点：设计理想的调查问卷要花大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。 （四）工作日志法 又称工作者自我记录法或现场日志