管理学基础理论版本.ppt

本章主要内容——管理和管理者 第五章 管理概论 教学要求 第一节 管理的概述 一、管理的概念 1、早期的管理概念 管理是指协调集体活动以达成预定目的的实践过程 管理是通过别人的努力完成任务的艺术 举例：举办元旦晚会 2.现代管理的定义 管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程 管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程 二.管理的内涵 管理的目的 管理的主体 管理的客体 管理的内容 管理的载体 管理的环境 2、管理的主体－管理者 案例： 马丽在某快餐店当了两年服务员后，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大成功因素： 第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他人一齐工作； 第二，能理解企业计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理； 第三，作为领班，应该熟悉服务工作的整个流程，明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围内做好工作。 这些分别体现的是基层管理人员应该具备的什么技能？ 2、管理的主体－管理者 思考： 像电视机生产企业，创维和TCL相互挖人才，但许多 优秀的企业，比如象微软、IBM、 GE 等知名大公 司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁 （比如微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销 副总裁， IBM的郭士纳此前只在一个管理咨询公司 和一个食品公司担任高管），但企业经营效果却也很好。 问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？ （2）管理者的素质和能力的培养 通过教育获得管理知识和技能 通过实践获得经验提高管理能力 3、管理的客体——也即管理的对象 具体对象（微观角度）： 人、财、物、信息等资源。 思考：不同层次的管理者，其管理的对象有区别吗？ 4、管理的内容——管理职能 “管理学原理”内容框架 5、管理的载体——各种组织 组织的分类 管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远要比人们认为的小得多。差别只在于管理的形式，而不是管理的原则。例如，这些组织的管理者都同样要花费大部分的时间协调人的问题——而这些人的问题几乎是一样的。 ——彼得·杜拉克（彼得·德鲁克） 6、管理的环境 外部环境 外部宏观环境（政治、经济、法律、社会文化、技术） 外部微观环境（客户、资源供应者、竞争者、政府） 内部环境 三、管 理 的 特 性 科学性：管理活动包括程序性活动和非程序性活动， 转化过程是人们对管理活动和对象的规律性 科学总结。 艺术性：“管理具有权变性”，而且管理的效果还取决 于管理者的实践运用的技巧。 动态性：组织和管理活动要与变动的环境相适应。 创造性：对每个具体管理对象没有完全的有章可循 经济性：资源配置是需要成本的，因此管理对资源的 选择、管理方式成本的比较、管理对资源的 有效整合等反映了经济性。 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A的积极性,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术总监。 董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。 董事S的看法：把他调回原来部门，给他3万元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H的看法： 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误； 2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作； 3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为