给小型民企集团h绩效考核.docVIP

某民营企业集团绩效考核实施综述 一、项目背景 XT集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。自上世纪90年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几万元资产做到几个亿。2007年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开放大型城市B市，并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，一直滞留在较低端的产品上面，经营一直不甚顺利。 2009年，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在B市，造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。 经过将近一年的权衡，XT集团决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理——“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。 二、调研与定位 当顾问进入XT集团后，经过一周多的调研，马上对XT集团的集团属性提出了质疑，顾问们认为XT集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部门缺失