管理学(工程管理)05.pptVIP

* * 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长任然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司的管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早爆发。 * * 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到了下午4点，竟然有两名高层主管辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程度，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐刚，公司一切重大事务向下传达之前必须由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门互相扯皮、踢皮球，结果使蓝天公司一直没有形成统一的战略。 * * 欧阳健在详细审查了公司的工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹，他说：“欧阳健要把我原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这种活简直就不可能，欧阳健这种大棒加胡萝卜的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” * * 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门，欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半个小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很不了解的人，但他各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 * * 1、欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他给研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正规后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 欧阳健进入蓝天公司时采取了专制型的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任型的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以有利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取的关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。 * * 2、蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞呈，按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映当前的需要属于哪一种？ 根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三个要素。菲德勒通过研究分析得出的结论，即当领导环境较好或较差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下采取的上述领导方式是有理论依据的。 * * 3、生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期