供应链管理教学课件作者朱占峰第2章课件课件.ppt

（1）掌握推式供应链和拉式供应链； （2）熟悉供应链的各种分类法； （3）掌握供应链的链状结构和网状结构； （4）了解供应链设计的原则； （5）掌握供应链设计的方法； （6）熟悉供应链设计的步骤。 案例1： 惠普台式打印机供应链的构建 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以减少库存和提高服务质量。 构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 案例2： 友达光电：构建“极速”供应链 ? 友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行供应链管理之前，友达光电利用一套传统的ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理，但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花4天时间来更新生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料，如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。? 为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键. 案例2： ? 从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这个顺序。? 为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点；第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。? 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。 案例2： ?从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在第一时间内“推”向了零部件供应商。? 为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基