供应链管理教学课件作者朱占峰第3章课件课件.ppt

学习目的与要求 学习目的与要求 预测通常是困难的，但是这并不能阻止人们进行预测的步伐。供应链中的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解，比如说过去的需求以及销售量、产品的提前期、计划价格折扣以及它的竞争者采取的行动。比如鬼脸嘟嘟饼干计划在十月进行打折销售，那么未来需求就有可能像十月份转移，公司在预测的时候必须要考虑这个因素。 案例衔接：日本7—11公司利用预测的特点来改进绩效 日本7—11公司是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团，依靠的是小批量的频繁进货。在其进行采购时，就充分利用了预测的特点。 它利用了长期预测的准确性常常比短期预测的准确度要低的特点，来改进绩效。它制定的补货制度能在几个小时内对订单进行快速反应。比如，商店经理需要在上午10点下订单，商店的供应商能在当天晚上7点交货，这样商店的经理只需要预测当天晚上的销售量就可以了，预测时间相比销售时间只提前不到12小时。商店经理可以更加准确的掌握有关产品销售的信息，比如天气状况、竞争者的促销情况，商店经理的预测就比提前一周甚至三天要精确的多。 WR和凯马特的伙伴关系 Whitehall Robbins (WR)是一个非处方药生产厂商，与凯马特建立了零售商—供应商伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达成一致。但是，实施证明WR的预测是更准确的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，凯马特没有考虑到季节性的需求。此外，在制定配送计划时，WR的计划人员可以将影响产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。 WR在另一方面也能获益。以前，凯马特在销售季节到来之前，会订购大量的季节性产品，还会采取促销活动。这样，退货就成了常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。而目前，WR按照“每天低成本”来供应一周的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前促销，这样就大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从3次上升到10次以上，而非季节性商品的库存周转次数从12-15次上升为17-20次。 （ⅰ）直观判断法 （ⅱ）协商选择法 （ⅲ)招标法 （ⅳ)采购成本比较法 （ⅴ)ABC成本法 “帮宝适”与牛鞭效应 供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，出现的需求信息越来越大的波动，这种信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 要对“帮宝适”供应链进行优化，可以从建立供应链上战略合作伙伴入手，实现信息共享，减少信息扭曲程度，增强供应链上信息传输的准确性。 要 求：阅读《供应链管理案例专辑》中关于科迪集团、乐意购的案例，考察两个企业后，结合你的感受与经验，找出解决“牛鞭效应”的方法。 提 示：1.乐意购的“天天低价”策略是为了解决什么问题？ 2.科迪集团很注重构建战略伙伴关系和信任，这样做对“牛鞭效应”有何影响？ 《供应链管理》分项目组 2010年 瓶颈1 瓶颈2 TOC改进： 消除瓶颈 供应链绩效 3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法 （1）约束理论 供应链的优化 TOC优化供应链 动画：:TOC优化供应链 3.2.1消除供应链瓶颈的优化方法 （2）消除供应链瓶颈的步骤 供应链的优化 1.发现 “瓶颈” 2.分析 “瓶颈” 形成的 原因 5.循环解 决新问题 4.试运 行方案 3.提出解 决方案 3.2.2规避供应链风险的优化方法 （1）供应链风险 供应链的优化 ①供应链风险的产生 供应链风险的来源是由于各种不确定性因素的存在，而牛鞭效应的存在使得供应链风险被放大，供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业， 影响整个供应链的正常运行，甚至导致供应链的破裂和失败，因此有学者把供应链风险也称为供应链的脆弱性。 3.2.2规避供应链风险的优化方法 （1）供应链风险 供应链的优化 ②供应链风险的来源 （ⅰ）供应链的内生风险 供应链的内生风险表现在以下几个方面：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。 ——供应风险。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商如果质量 不合乎要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商政策，供应链 中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 ——信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传 递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。而在数据传输过程中被竞争者窃取以及 信息基础设施故障都会加大供应链的风险。 ——财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企 业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。 ——管理风险。表现在制度