郭小毛：剑指国际化.docVIP

郭小毛：剑指国际化 　　按肿瘤部门设置8大专病门诊，既触及原有医学本位的功能分科，又触及科室和医生的利益问题。但端赖于郭小毛对力度和节奏的准确把控，改革一直没走回头路。 　　始于国际化，历经80年的曲折后，又将融入国际化，复旦大学附属肿瘤医院（下称“复旦肿瘤医院”）的发展体现了一个典型的螺旋式上升过程。 　　如同它所处的这座城市一样，在历经海纳百川的洗礼后，复旦肿瘤医院将呈现给世人的是一个“东西融汇”后的新我。 　　陶甄新我的这位炼炉师名叫郭小毛，是复旦肿瘤医院新任掌门人。 　　规模内涵协同发展 　　复旦肿瘤医院的前身上海圣心医院即有着深刻的国际化烙印。镭锭技术的引入，首开国内医院对接国际先进技术的先河。 　　然而在数十年行进的过程中，复旦肿瘤医院却停下了国际化的脚步，制约因素来自医院的基建与规模这些最基础性的条件。 　　由于地处寸土寸金的上海徐汇东安路地带，基建一直都是医院的心病，甚至一度成为老大难。 　　“医院建筑当时非常落破，一些进修的医生到了东安路打听复旦肿瘤医院，别人告诉他已经到了，他还会说，你搞错了吧，这还没我们乡下医院好呢！”提及医院以前基建的窘状，郭小毛不禁说起这样的段子。 　　如今，他仍然记得2005年履新医院业务副院长时医院的惨状。由于天气炎热，医院打开了所有的空调， 　　结果烧掉了保险。无奈之下，每间病房里盛上一盆凉水，放上冰块，再加一台电扇，为患者降温。 　　虽然医院的占地空间没有得到改善，但是通过立体式扩展，医院建了3栋大楼，基础设施大幅改善，患者的就医环境也焕然一新。不仅如此，医院的设备配置也今非昔比。CT、磁共振、加速器等现代化设备一应俱全，极大地满足了患者的就诊需求和医生们的科研需求。 　　基建和硬件的改善，助推医院进入了一条高速发展的快车道。然而，当别人还在欣赏风驰电掣的发展风景，郭小毛却暂停了发展的脚步，思忖起发展的代价，带领医院从规模效应阶段迈入内涵为王的新时期。 　　按照他的描述，内涵建设应该包括两大内容：一是做好每位患者的服务质量，为其提供最优化的治疗方案；一是落实上级部门的医政文件，医教研齐头并进。 　　“医院床位永远无法满足需求，即使做到4000张床位，住院还会紧张。规模扩大应该与人才培养结合起来。”这几年的高速发展，让郭小毛深感人才培养的滞后。照此速度，医疗质量和患者安全就会成为一颗隐形炸弹，引爆医院品牌。 　　为了培植人才，他多方奔走，一方面积极面向国内外招聘高端人才，他甚至一度到《Science》《Nature》上刊登广告，宣称要为加盟人才提供税前年薪10075的福利，当然，他也不忘乘机广而告之：复旦肿瘤医院保存了国内大量肿瘤患者的病例、病源和研究标本，这样的空间和平台对有志者是难以抗拒的诱惑。 　　另一方面，他因人制宜，在医院内部发现种子，培养苗子，为不同年龄阶段的人才制定不同的奋斗计划与赶超目标；同样，他还进一步要求各科主任当好伯乐，发现学科发展的未来之星。 　　“一旦这些都做好了，我就不怕了。哪怕一些科主任走了，后面很快就会有人替代他。我们要做的就是这种人才战略。”对于医院的人才战略，郭小毛踌躇满志。 　　试水多学科整合 　　医院的高速发展和学科建制的完善，给郭小毛启动一项改革计划平添了许多底气：多学科协作整合。 　　多学科协作整合，如今看来是一件时髦事情，但在2005年却是国内的新兴事物。在欧风美雨的浸润后，复旦肿瘤医院决定引入这种全新的医疗救治模式。 　　郭小毛是当之无愧的推手。2005年，郭小毛甫一担任业务副院长，就大刀阔斧地组建了13大肿瘤学科协作组。 　　某种程度而言，这一改革举措算是实现了他早在担任医务科长时的夙愿。按照他的思路，多学科治疗组与专家会诊很是不同。在新的治疗组中，每个治疗团队由一位首席专家领衔，组建起外科、放疗科、化疗科和各诊断部门专家共同参与的诊疗小组，在相关领域内对每位患者进行最优化的综合治疗。 　　2008年，这一改革的触角延伸到门诊环节，彻底打破了普通门诊的设置架构，原有按科分设的外科、放疗科、中医科的就诊模式随之一变，取而代之的是按肿瘤部门设置的8大专病门诊。明眼人自然可以看出这种改变的苦心：一是照顾到患者看病的习惯，方便患者挂号时能够按图索骥找到相应科室；一是强化了传统学科问的整合，更注重学科问的融合与协同效应。 　　改革是艰难的，也是痛苦的，既触及原有医学本位的功能分科，改变医生的作业习惯，又触及科室和医生的利益问题。两相纠缠，改革步伐异常缓慢，但端赖于郭小毛对改革力度和节奏的准确把控，改革一直没走回头路。 　　协作初期，一度出现了一名专家参与多个诊疗组的情况，导致其工作量飙升。郭小毛随即进行调整，规定每名专家最多只能参加两个组，及时扭转改革中的不良倾向。 　　针对协作