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怎样在子分公司推行全面预算管理 中铁五局物资公司 凌帆 2011年4月8日 说起全面预算管理，在我们中铁五局和物资公司早已经不是什么新鲜事了，已经提了很多年，并且每年都在强调其重要意义，每年都在“强力”推行。但是，成功的案例不多，推行的效果不好。究其原因，我认为，在对预算管理的认识上，存在重大误区。 误区之一：责任主体偏离。认为编制预算是财务系统的事，到了上级要预算资料的时候，就给财务下一个任务，负责编制公司的年度预算；财务无奈只好编制一个交差；这样编制的预算往往是无法被执行的。编制了这样的预算，往往还会被较为负责任的企业领导指责：“编了一个什么东西，根本无法实施，什么水平嘛！”。 误区之二：预算并不执行。不知道或者是不清楚预算是要执行的，或者是不知道预算执行的主体是谁。预算编制出来了，大多数情况就摆在那里了，被束之高阁 。到了上级检查的时候，预算没有被执行的责任，往往又归结到了企业财务的头上。 误区之三：概念混淆。企业的全面预算管理与企业编制的费用预算混为一谈。企业的全面预算管理实际上包含了企业管理的方方面面，包含有：企业的经营战略的制定、经营目标和经济指标的制定、达到经营目标的软、硬件的安排、经营目标和费用支出的优化调整、保证预算实现的组织措施和管理措施的制定和实施等等。而费用预算所包含的内容就要单一得多了。 误区之四：没有意识到企业全面预算管理和企业经营战略和企业文化建设的密切相关性。企业经营战略所确定的企业的经营发展方向是需要在编制预算时用相应的激励手段进行保证的，企业文化的建设也是一个道理，企业文化的发展方向也是需要在编制预算时用经济的手段来进行引导的。 从以上我们的分析可以看出，企业的全面预算管理，基本上涵盖了企业管理的大多数领域，形成了企业管理的一条主线，与企业全面质量管理并列，构成企业管理的重要内容。其重要性可见一斑。这也是我们每年都在强调要抓好企业全面预算管理的原因。 要抓好企业的全面预算管理，我们首先要清楚，推动这项工作的原动力是什么，主体责任人又是谁？ 实施全面预算管理的原动力当然是对企业经济收入的追求。在企业的经济效益与职工的工资收入并不挂钩的经济体系之下，抓企业的全面预算管理很显然是没有原动力的，预算管理实际上只是对企业经营者的一种约束，自然是不会被真正实施的。在公司推行对子分公司实施以效益指标为主的经济考核和对整个管理层实施与企业经济效益挂钩的收入分配办法后，这个动力显然就显现了。实施全面预算管理可以提高企业的经济效益，也就是可以提高干部职工的工资收入，而这个工资收入随企业经济效益增加的幅度与企业中管理人员的地位密切相关，地位越高的人在企业经济效益增长的过程中的收益就越高，动力也就更大。当然，企业必须建立起管服人员的地位的高低与对企业的贡献成正比的分配机制，才能使我说的这些成立。 我们的企业推行的是总经理负责制，决定企业挣多少钱、怎样挣钱和花多少钱，怎样花钱的人一般来说就是企业的总经理，企业的整个经营过程实际上已经包含在上面关于挣钱和花钱的两句话里面了。企业的管服人员中，总经理地位也最高，在企业经济效益的提高中的收益也最大，正常情况下，是具有推动全面预算管理的足够的动力的。要想真正的将企业的全面预算管理工作推动起来，一定是由总经理或者是由相当职级的总经理的代理人来亲自抓才有可能。 解决了动力问题，我们来具体研究企业的全面预算管理应该怎样去抓。 全面预算管理是建立在一定的条件之下的。在实施之前，我们必须要确定实施的条件。 企业是在一定的市场环境和软硬件配置条件下进行经营的，经营的目标是是企业的经济效益最大化。要使企业的经济效益最大化，需要分析企业自身的优势和劣势，扬长避短，确定企业的产品结构和经营发展方向。即制定企业的发展战略。 在我们的专用线企业，场地和设备的配置是一定的。要研究企业当前经营上的瓶颈，分析市场和我们的客户资源，研究采用什么样的经营策略，避开瓶颈，怎样充分利用我们的设备和场地资源，使企业的效益最大化。对于我们的水泥企业，要研究我们生产的水泥品种的成本构成和市场销售价格，以企业利益最大化为原则确定我们生产和销售各种产品的比例，引导公司的生产和销售向我们确定的方向发展。这个过程就是制定企业发展战略的过程。 企业的发展战略制定以后，就要以当年我们预期的职工收入水平为目标，制定我们当年的经营目标和指标。 我们是国有企业，企业生产的目标除了保证国有资产保值和增值以外，就是以提高国有企业职工收入为目标。这里所说的当年的经营目标和指标，要参照今年各个子分公司与公司签订的指标考核承包书中的经营目标和指标，但不以这个经营目标和指标为准，而是以当年预期的职工工资收入为标准，对今年的经营目标和指标进行调整。这个经营的目标和指标在制定的过程中有可能要反复调整几次才能够达到要求