民企急需节调整内在结构.doc2011。3。6.docVIP

民企急需调整内在结构 一是领导管理结构 据统计，民企在创业阶段80%是以家族为主体进行经营的，夫妻店、父子店、兄弟店屡见不鲜。考察跨国公司发展史，许多国际著名公司也多是由家族企业转变而来。因为创业之初采用家族经营管理形式，容易通过血亲关系统一意志、协调动作、节省信任成本。但当企业发展到一定规模时，经营管理内部增多、范围扩大、层次添加，愈来愈复杂，家族成员能力受到考量，大多转而吸引、聘用具有专业知识的人才参与经营管理，开始了企业所有权与经营权的分离过程。在这一发展过程中，坎坷颇多，职业经理人在民企任职时间平均不超过4.5年，著名的“打工皇帝”唐骏由衷感到到在民营企业“做事”难于“做人、作秀”。大量实例证明，民企发展到一定规模后，妥善处理、调整家族成员与职业经理人之间关系，是不可逾越的现实问题。 首先是完善公司股份制杠架。目前，不少民企董事会、服东会形同虚设，常年不开会不议事，董事长兼总经理举目皆是，决策独断专行，一人说了算，美其名曰“一元化领导”，实际上这正是违背了现代企业的架构原则，将经营权、所有权混淆不清，踞绊企业向高层次迈进。逐步廓清企业股份制框架，坚定不移地走“两权”责任清晰、发展目标认同、利益分配妥贴的发展道路，我国民企才能真正成为“现代企业”。其次，要充分发挥监事会作用。监事会是质问、监督董事和经理人的公司常设机构。可是，民企监事会“监督乏力”现象普遍，监督效率和监督效果