第六章 绩效考评与.ppt

第六章 绩效考评与管理 第一节 绩效的基本内涵 组织要通过员工来赢得竞争优势，必须能够对员工的行为和结果进行管理，这就是人力资源管理中的绩效管理。绩效管理是人力资源管理中重要的组成部分，成功组织的实践已经证明了绩效管理的重要价值。 由于绩效管理是基于绩效来进行的，因此我们首先要对绩效有所了解。在一个组织中，广义的绩效可以分为3个层面： 第一层面----组织绩效。组织绩效是指组织的业绩和效益，一般是由实体形态的“效益”和价值形态的“效益”两个方面共同体现。随着社会的发展和进步 ，组织绩效的内涵也在不断的变化和更新。除了经济方面的内容外，还包括社会效益和环境效益等企业社会责任方面的内容。 第二层面----部门或团队绩效。 第三层面----个体绩效。一般情况下，如果没有特别说明的话，绩效通常指个体绩效。 一、绩效的概念 对于绩效，研究者给出了很多定义，归纳起来主要有3种：结果观，行为观，能力观。 1、结果观 持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”、“完成的工作任务”、“生产量”等结果 2、行为观 这个观点是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的。持“行为观”学者的主要依据是： 第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素，如环境、机会等因素的影响 第二，过分强调结果可能会导致员工的短期行为 第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。 需要注意的是，认为“绩效是行为”并不表示绩效的行为定义中不能包括目标。 3、潜力观 潜力观是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范围。该观点强调对未来的关注，不仅关注员工当前做了什么，还要考察员工未来能够做什么。 在上述3种观点中，“结果观”和“行为观”提出的较早，发展的也相对比较成熟，“潜力观”提出的较晚，目前还没有被普遍接受。而“结果观”在许多心理学文献中受到置疑，现在人们对“结果观”提出了挑战，普遍接受了绩效的“行为观”。 其原因是多方面的，除了前面所讲的3个原因外，还有一个重要原因是，结果观会导致对结果的过分关注而忽略一些对组织非常重要的过程因素和情境因素，而这些因素对组织的效率非常重要，因为它们所塑造的组织上、交际上和心理上的情境可以催化任务活动的完成。 定义 绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。 理解绩效的含义，应当把握以下几点 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。（例如：员工的心情不属于绩效） 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。(例如：学生上课时的专心程度） 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 二、绩效的性质 1、绩效的多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素影响。 影响员工工作绩效主要有：职工的工作态度、技能、环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2、绩效的多维性 即需沿多种纬度或方面去分析与考评，例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考评侧重点会不同。 3、绩效的动态性 绩效的第三个特点也需要提及和注意，这便是它的动态性，即员工的绩效在主客观条件发生变化的情况下是会变的。这个特点决定了绩效的时限性。 换句话讲，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此，管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 三、绩效考评的必要性 在员工绩效考评方面，存在着很大的争议。有人认为员工绩效考评由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此，不仅没有任何好处，反而还会对组织目标产生损害。 虽然不少人反对绩效考评，但是一个事实是，组织中不同的员工在绩效上存在很大的差别，因此，有必要进行考评。 绩效差异：高水平与平均水平 四、绩效考评的绩效管理