第十章 人力资源管理(教案).ppt

第十章人力资源管理 A公司的麻烦（1） 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责A公司的咨询项目，这天，他让A公司的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。” 营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？” A公司的麻烦（2） 生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？” 赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？” 梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。” A公司的麻烦（3） 听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前A公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。 看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。 第一节 人力资源管理的概念 （一）概念：就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 （三）人力资源管理的过程（见第二节） 1、人力资源规划 图 10-1 组织成员的人力资源管理体系 第二节 人力资源规划 一、人力资源规划（Human resource planning, HRP）是指为了达到组织的战略目标与战术目标，根据组织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源作出预测，规划出人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤，其人力资源规划的最终目标是增强行动与变革的组织胜任力，从而获取可持续的竞争优势。 人力资源规划的任务是确保组织在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 二、人力资源规划的逻辑结构 二、工作分析或职务分析 需求定位需要通过工作分析或职位分析来获得。 （一）工作分析的概念 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。 具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。 （二）工作分析的结果 1、 职务说明书（工作描述）(Job description) 说明职位的工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果或绩效标准）、工作关系、工作环境与工作条件（工作场所、工作环境的危险性、工作时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度）。 2、职务规范(job requirement) 或称任职资格、工作要求，则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。 （三）工作分析的方法 1.观察法：直接对员工的工作进行走察或拍成录像。 2.?面谈法：逐个地或以小组形式与员工交谈。 3.调查问卷法：让员工在一份列有长长的可能任务项的所设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。 4.举行技术讨论会：由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征 5.? 工作日记法：让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料 （四）工作分析的作用 三、HRP原则（参见教材其他解释） 1.??因事择人，因事设职 即根据工作的需要，设立相应的职位，不能滥设岗位。 2.?因材使用（岗位人才设计有别） 根据人的能力不同，安排不同的工作。 3.?动态平衡 环境变化，则岗位职责也要变化，要重新安排合适人员 第三节 以工作分析为基础的招聘 一、招聘、招募与甄选的概念 招聘是企业吸收与获取人才的过程，它包括两个相对独立的过程，招募和甄选。 招募主要通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人才应征的目标。 甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。 二、招募的程序 1.? 制定招募计划 1）确定招募人员：其成员应为有经验、对组织内部情况和岗位十分了解，且表达能力强，形象较好的人员。其成员不一定只来自于人力资源部。 2）确定招募对象的来源与渠道 内部招募对象的主要来源有：提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用 外部招募对象的主要来源有：熟人介绍、主动上门求职者、失业者(下岗者)、竞争者与其他公司、就业机构(职业介绍机构)、学校、人才市场 3）确定招聘时间 4）估计成本和应聘者人数等 2.?? 执行招募计划 包括发布招募消息（应该真实），应