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年度部门绩效考核暂行办法 目的 为加强本公司生产经营管理，增进部门间的工作协调，以期达到定期检核各部门目标、工作计划及费用预算的达成状况，现依权责委让之精神，特制定本办法。 适用范围 (一)、适用对象：本公司各部级单位。 (二)、部门绩效考核评估的内容主要有两项： 部门目标完成情况； 部门费用节省情况。 定义 (一)、部门目标完成情况的评估：是指当年度部门目标、工作计划达成的情况。 (二)、部门费用节省情况：是指部门费用节省的指标。 (三)、部门目标与工作专案的权数按以下给定系数予以划分，各个工作专案完成程度乘以该项目的权数，即为得分值。每个工作专案完成程度以百分为计制，同一类型若干个工作项以加权平均计算出该项目的得分值。 计算范例： 部门目标、工作计划评估的内容及权数 (一)、部门目标完成情况的评估，按各工作项目的达成状况及权数予以打分。 (二)、各部门订定的工作内容及权数比例如下： 完成具有开拓性与挑战性的工作专案权数值为0.25； 完成部门工作改善或提高方面的专案权数值为0.25； 完成部门间工作协调的权数值为0.2； 完成例行性工作或领导临时交办工作的权数值为0.15； 做好新近人员的培训与辅导的权数值为0.15。 (三)、部门预算费用节省指标的权数比例： 1、单项工作专案费用节省额在10万元以上的权数为0.2;2单项工作专案费用节省额在5-10万元的权数为0.3;3、单项工作专案费用节省额在1-5万元的权数为0.3;4、3、单项工作专案费用节省额在1万元以下的权数为0.4; 部门目标、工作计划评估的方法与步骤 部门目标、工作计划业绩达成考核流程图 责任者 作业流程 使用表单 各部 各部提供自我评估资料 部门工作达成状况评估表 总经理室 资料分析汇整 总经理室 召开部门绩效评估会议 开会通知单 各部 各部绩效发表 绩效评估委员会 绩效评估委员会复评 复评表 总经理 总经理审评 管理部 部门绩效公布 管理部 员工考绩作业 管理部 员工考绩单发放 考核流程说明 召开部门绩效评估会议 每年七月及十二月分别召开部门绩效评估会议，但目的不同，七月的会议目的在于了解情况及提出改善措施，不做部门绩效评比；而十二月的会议目的则是在检讨各部绩效并做评比。 各部提供自我评估资料 每年七月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容填入，并回复总经理室。 每年十一月各部依“部门目标及工作计划达成状况汇整表”的内容填入，并回复总经理室。 召开“部门目标与工作计划达成”说明会 总经理室将各部上报的资料进行汇整，并开始安排召开“部门目标与工作计划达成”说明会。 上报绩效评估委员会进行审评 依据“部门目标与工作计划达成”说明会的情况，由总经理室、财务部、资讯中心将部门自评打分及各部交流打分的意见进行汇整分析，并上报上报绩效评估委员会进行审评。 部门绩效考评结果公布 部门绩效考核经绩效评估委员审评后由管理部进行公布。绩效评估委员成员由公司高阶主管和各部理级主管组成。 员工考绩办法 员工考绩办法仍按“从业员考绩管理办法”执行。 绩效与年终奖金挂钩考核的方法 绩效与年度奖金挂钩考核的方法分为“固定奖金”和“浮动奖金”两类。 “固定奖金”的分配仍以公司规定的“年度奖金发放以不低于2个月底薪标准”的办法执行。 “浮动奖金”的分配则以部门绩效考核的分数值进行计算。 年终“浮动奖金”的计算方法 分值奖金：公司以可支配的“浮动奖金”总额除以各部门在岗员工与考核评定分数的积。 计算公式：F=A/（∑B*C） F：表示分值奖金；∑B：表示各部门累计的员工人数；C：表示考评的分数值。例：假设公司现有13个部门,其中6个部门的平均人员为600人，7个部门的平均人员为900人，考评分数值为90分（考核时按部门的实际评分值计算），2000年可支配的“浮动奖金”总额为500万元，经计算后每分值奖金为37.04元。而后将每分值奖金37.04元*部门在岗员工人数*部门绩效考核的评分值。例：假设生技部现有员工158人，年终绩效考评得分93分，照上述公式计算，生技部年终绩效奖金分配额为54.42万元。 2、部门在获得奖金分配额后，应按部内各组员工考核业绩评定出浮动奖金额上报管理部汇整。 年度部门绩效考核暂行办法（讨论稿） 一、目的 为加强本公司生产经营管理，增进部门间的工作协调，以期达到定期检核部门目标、工作计