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如何搞好企业内的销售培训 --明阳天下拓展培训 如何搞好企业内的销售培训 要搞好企业内的销售培训，首先就要学习毛泽东的思想。毛泽东在漫长的革命生涯中，培养了无数的追随者和革命战士。他主要采取两个培训来做引导的措施：首先，言简意赅地为每一个人指明与自己切身利益相关的理念。例如：打土豪分田地;北上抗日;统一战线;打到长江去，解放全中国;抗美援朝，保家卫国等等，无不是一目了然。然后，是坚持“学习是为了使用，使用是为了更好的学习”培训的方式。第一点是解决培训需求的问题，是事物的内因;第二点是解决培训方法的问题，是事物的外因。我们下面就以此二点展开，讨论企业内的销售培训应该如何去做。 一、培训的需求问题——销售培训必须是人力资源管理的一部分 人，是有着学习的要求，即使没有现成的培训，也能够多渠道的去获取知识!没有学习的渴望，培训就是烧钱!培训的作用是否利大于弊的关键是要看怎样去操作。培训的本身在人,如果一个企业的员工自身没有危机感,没有学习的欲望,那么培训就是没有效果的。 这种学习的需要只可能来自于员工个人。所以培训的成功与否取决于企业的大环境：是否有正确的人力资源理念和战略?是否承认个人也需要与企业一同去成长，形成双赢的状态。真心去做培训的企业不会排斥个人的发展。像IBM这样的公司，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机的相结合起来，让员工与公司一起去成长，是它成功的真正奥秘。销售培训应该是一项系统的工程，是一个长期的解决方案。它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决的方案提供给他，能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步。这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或者3～5年，好像是水到渠成，从量变到质变的飞跃。这样，你就可以通过发展你的成功渴望、教育、体验和已经成为习惯的本能来完成销售这个工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。 以HP公司的中国惠普培训服务部总经理的成长为例来说明这个问题。“初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并且适应这个新环境。通过这个培训，有三个收获：第一，了解公司的文化;第二，确立自己的目标;第三，清楚业绩考核的办法。明白了这3点，也就明白了应该如何去规划自己的职业生涯。很快地，他和自己的上司一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间去参加什么样的培训。他也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了一些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地去安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等等。5年之后，周勤通过公司内部的招聘成为一线的经理，加入到公司内部的管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训的课程也有了新的需求，根据这个目标，考虑到他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。又过了3年，他得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么样的培训就主要由他本人去决定了。但是，‘我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!’。工作一段时间之后，他觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以得到提高。还是那句老话‘磨刀不误砍柴工’，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。” 我们再看看IBM是怎么做的。IBM有一个管理的系统，这个管理的系统事实上就是“对自己所做的一个承诺”。每年年初根据公司的要求和对自己的承诺制定出一个目标，定出一个“赢”的策略，计划达到这个策略要做什么样的事情，怎么跟其他的团队合作。然后跟自己的上司商量，自己在哪些方面还不足，完成这样的一个目标需要做哪些培训。最后与人力资源部协商出一个个人的全年培训计划。这样自己跟自己的竞赛，在为企业做贡献的同时，自己也得到了发展。可以看出，培训只有作为人力资源管理的一部分的时候，它才可能有效地发挥作用。我们现在在企业里搞培训，很大程度上是受了这些国际领先企业的影响。但光学他们去做培训，不学习他们的人力资源管理，无异于“缘木求鱼”。 二、培训方法问题——课程的开发与讲师的选用 销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩，除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业赢利为目的，要强调培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。要明确去划分培训的种类和层次，研究不同培训对象的特点和特殊需求，在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。 其实员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得