第08章组织结构设计讲述.pptVIP

授权的过程： 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 思考题 1.组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？ 2.何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？ 3.何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？ 4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 5.为什么要分权？如何进行有效的分权？ （三）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 第二节 组织部门化 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。 优点和缺点 （四）顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 第二节 组织部门化 顾客部门化组织结构图 市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部 优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。 优点和缺点 （五）流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 第二节 组织部门化 流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部 优点： ①可以充分发挥集中的技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。 优点和缺点 （六）矩阵型结构 1、基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。 第二节 组织部门化 2、典型的矩阵型结构示意图 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部 总经理 ①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； ③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。 优点 ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。 缺点 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。 适用范围 （七）动态网络型结构 1、基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织的外部关系。 第二节 组织部门化 典型的动态网络型