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定标准、推落地：企业用人标准可视化与可操作 常州龙城旅游控 股集团有限公司（以下简称龙控集团），脱胎于常州新区旅游发展总公司，始于1994年，是国有大型文化旅游企业集团。近年来，随着国内旅游业的升温与主题 乐园产业的发展， 龙控集团抓住时机，不断发展，逐渐构筑起以“旅游产业、创意产业、房地产业、媒体产业”为四大产业支柱的新型产业格局，秉持“资本+服 务”、“内容+乐园+产品”、“休闲+度假”三大产业模块，以主题公园产业为基础不断在纵向与横向上延伸产业链，目前集团下属（或控股）企业达到十六家。 定标准、推落地：企业用人标准可视化与可操作 ——龙控集团咨询项目实施案例文：北森咨询项目经理 金俊清 集团公司的发展路径会受其所属行业、所属地域以及企业性质等诸多因素影响而表现各异。龙控集团在短短的十几年间成长为拥有16家子公司的大型集团性企 业，而企业的持续赢利与快速发展也带来了一些新的挑战，在制度建设、流程优化、人员招募以及人员素质提升等方面都提出了更高的要求。 针对上述问题，北森咨询从建立人才标准开始，自上而下的梳理集团对于中高层管理人员的素质要求，并将其变得可视化与可操作，以推动其在人才选、用、育、留方面的工作。 企业高速发展的挑战 从企业经营的角度来看，清晰的战略是基业长青的基础，基于战略确立公司的组织架构或是集团的管控模式，之后配备相应的人员，共同推进战略落地。从这一角度来说，龙控集团主要面临以下几方面的挑战： 集团发展战略方面 伴随着龙控集团的不断发展，原有的战略定位已经不能满足集团化公司发展的要求，因此龙控集团目前正在进行全方位的战略转型并规划了新的业务定位。龙控集 团领导从集团化公司长远发展的角度出发，结合创意产业的实际情况，将集团公司定位为兼具投控性质的实业公司。是实业公司，同时兼具投控性质，这样的战略定 位更倾向于是一个过渡期的定位，未来随着各方面条件的不断成熟，将逐步转型为真正的投控型集团公司。目前，集团正处于战略的转型升级期。 集团组织架构方面 新的战略定位需要新的组织架构与其相配套。伴随着龙控集团的战略转型升级，集团本部的组织架构同样也需要进行相应调整和优化。在这一方面，集团领导着眼全局，系统思考，逐渐建立起一套与集团战略定位相匹配，同时精简、高效的组织架构体系。 管理人员素质方面 随着新的组织战略与组织架构的确立，集团对于管理人员的素质也提出了更高、更具体的要求。因此，需要将集团领导提出的“忠诚性、奉献心、成事力、鉴赏 趣、情商分、廉洁度”六方面人员素质要求结合集团发展的新情况进行深入的分析和厘定，并将其具体化，使其能够可量化、可操作。这一工作将更加有利于集团未 来的人员选拔与培养，有利于发挥集团的人力资本优势，有利于推动集团战略落地。 人员素质落地方面 在将龙控集团管理人员的素质要求进一步厘定清楚之后，同时还需要建立相应的方法与人才素质要求进行对接，这些工具和方法将更加有利于将集团领导提出的人 员素质要求落地实施。这套工具需要能够准确评出每位应聘者或是在岗人员的素质状况，这样，在人员选拔方面就有了一套科学系统的办法，在人员培养方面就能够 为其提供有针对性的培养发展方案。这也是集团人员建设方面的挑战之一。 北森咨询的解决方案 针对龙控集团所面临的新挑战，北森咨询从集团管理的层次出发，梳理了龙控集团本部中高层管理人员素质模型，并建立了人才评价中心，将龙控集团对于本部的人才要求变得可视化与可操作，为人才管理工作打下了基础。 1、战略确认 通过调阅龙控集团前期战略咨询的相关材料，并与龙控集团高层沟通，进一步确认了龙控集团本部未来几年的战略定位：具备投控性质的实业公司，未来随着职业经 理人团队的不断成熟以及企业管理制度的完善，将真正实现完全意义上的投控型企业的集团定位。以此为基础，确立了北森咨询此次人力资源项目的基调。 2、组织架构梳理 在龙控集团本部的战略方向确认以后，北森咨询通过与集团本部各职能部门领导沟通，并与集团高层共同确认了新战略下的各部门的职能定位，并确立了二级部门（二级职能）的设置。 3、龙控集团本部中高层管理人员素质模型构建 （1）素质建模思路 对于龙控集团本部来说，“具有投控性质的实业公司”的战略定位更倾向于是一个转型期的战略定位，未来集团可能会成为完全的投控型企业，随之而带来可能是更 为复杂的组织架构的调整。基于此考虑，北森咨询在龙控集团本部中高层管理人员素质模型构建过程中撇开传统的基于业务条线的建模方法，而是选择依据管理角色 进行能力素质建模的思路。将管理角色分为三种，运营型角色，通过控制关键资源对经营结果直接负责；协调型角色，通过影响他人工作，对结果负有重大责任，但 却很少有直接的管控权；顾问型角色，很少直接对运营结果负责，在特定的领域提供支持性工作，在战术层面上确保政策得以实施和执行