小米联合创始人自成述.docVIP

小米联合创始人自述：我们的成功为什么不可复制 小米成立于2010年4月，到今年刚好是三年半，我们在第一年卖出了700万台，含税收入120亿，去年交了19亿的税，今年会翻番。我们刚刚公布了上半年的业绩，超过了去年全年的业绩，做到了132.7亿收入，总销售703万。 小米手机是怎么出炉的？ 我们做手机的原因很简单，就是因为在2009年年底，第一款、第二款，第三款安卓手机起来了，但是作为玩手机的发烧友来讲，我们觉得这些手机离我们想要的手机有很大的差距，我们想做一款发烧友自己喜欢的手机。 其实，从我们内心深处来讲，做手机觉得是挺自然的事情。不过起初面对媒体时，当我们说要做手机，大家都认为我们疯了，因为我们有7个创始成员都不懂硬件，从来没有碰过硬件，雷军的成功是做了金山软件和卓越，林斌是酷狗的，包括我都是做软件出来的。 当时，没有人觉得我们成功，大家提出了质疑，就是中国的发烧友有多少?而且又是互联网的手机品牌，没有实体店，不能够拼爹，和运营商没有很好的关系，小米凭什么做成?发烧友是一个很窄的市场，但是最近的第三方数据显示，最活跃的10款安卓机型其中就有一款小米，我们已经取得了阶段性的成功。我认为有点经验可以跟大家分享：在移动互联网时代，你要给产品精准的定义。当大家都在喊要改变世界，你就要从一个小问题开始，永远想想从身边开始把这个让你感觉不爽的问题改好就OK了。 其实很多成功的公司都是这样迈出了第一步，比如YouTube创始人陈士骏之所以会决定做视频就是有一个简单到你无法相信的想法：他当时家庭聚会拍了很多视频，但却和异地的朋友无法分享视频，所以他就想做方便朋友下载视频的网站，创业的原始点非常单纯和简单。 我们做小米也是一样的，首先不管市场上目前有什么音乐手机和老人手机等一堆莫名其妙的手机，我们就考虑自己能否做一款发烧友喜欢的手机？发烧友喜欢的是什么，首先就是性能要快，而这从软件优化和硬件优化就能做到了。所以，我认为做移动互联网，你定位的精准性很关键。 再讲一个例子。当我们迈出第一步，决定要从身边改变世界，从小问题开始的时候，就是你的产品到底为谁设计的?我曾经给我老爸用过一台小米，那时候他在老家，我在北京，第三天他给我打电话，说手机上不了微博。后来我才发现，原来是他把网络连接的开关给关掉了。小米当时是做了一个很方便的功能，就是把本来在系统设置里的开关放到菜单里去。对于发烧友用户来说，这是一个非常受好评的功能，但是如果你要做一款给老人用的手机就行不通，他容易误点那个东西。所以，当你决定迈出第一步时候，你要搞清楚自己是为谁做事情，自己的用户是怎么用的。 小米跟传统手机有什么不一样? 销售渠道的变化 我们的销售在互联网上展开，从市场推广，我们基本依赖于新媒体，也就是大家所看到的微信微博，从整个的销售来讲，我们70%的销售渠道是小米网，30%是运营商的渠道。这和传华为、联想等刚好是相反的，传统的手机厂商的渠道是在运营商，而我们是没有实体店的，。 手机研发方式的变化 过去手机的研发比较封闭，从软件的操作到硬件的研发都比较封闭。而小米的软件和硬件的研发都是在论坛上和微博上，比较精准的利用了用户的需求。 商业模式的变化 传统的手机靠硬件赚钱，都是一竿子买卖。我们做小米手机时，就把它当做一个互联网产品来看，更形象的比喻就叫大号QQ。我们觉得未来手机整个的生态圈，硬件是可以不赚钱的，但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱，比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。正是因为这种靠增值业务赚钱的的商业模式，我们更加追求规模化，包括生态建设。 小米的成功为什么不可以复制？ 小米的模式能否被复制吗？在回答这个样问题时，我都说模式和道理肯定是可以被学习的，但是很难成功。我把想要去研究和学习小米的对象分为两类：一类是非常成功的手机厂商，不管是某星、某想、某为，他们在行业里已经是巨无霸；另外一类就是光脚的创业者。 对于已经成功的厂商来讲，他们复制小米会面临困难和压力，首先是产品结构的挑战，比如说小米商业的产品策略，我们是做精品的，只有一款到两款的机型，但是三星、华为、联想等巨无霸往往有30—50款的机型。我们卖两千块元的机型，他们可能要卖到三千至五千元，这是一个硬伤。 第二个挑战是组织结构，小米今天的已经有3000名员工，但源于互联网手机的商业模式，我们组织结构依然是很扁平化的。而对于以前成功的手机厂商来说，他们有自己的保障，他们会根据自己的商业模式设计自己的架构，变革是一个伤筋动骨的事情。 思维转变是根本的，如果你没有思维，思维就是1，后面所做的一切都是0。如果公司你得自己说了算还好，如果是公众公司那就麻烦了。现在都说要靠职业经理人去完成变革，这基本上没戏。我认为没有谁是天才，许多决策都要冒很大的风险，需要很长的时间，甚至可能要不断地调整，但这对像诺基亚这样已经很成