第三章 资源分析(企业战略管理(天津大学 和金生).ppt

第三章 资源分析 如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。 从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。 第一节 价值链分析 -- 战略分析的一把钥匙 1、价值: (从价值实现的角度定义)市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。 2、价值链： 产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。 价值链 3、价值系统： 供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。 价值系统 1、进货后勤(Inbound Logistics) 2、生产作业(Operations) 3、发货后勤(Outbound Logistics) 4、营销/销售(marketing/sales) 5、服务(service) 价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。 价值活动分为： 基本活动 支持活动 1、采购, 采办 (procurement) 2、技术开发(technology Development) 3、人力资源管理(Human Resource Management) 4、企业基础架构(结构)(Firm Infrastructure) 进行资源审核的四种基本资源 四种基本资源： 1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、抽象资源 第二节 资源效用(UTILIZATION) 对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统……之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要” 2002-8-4完 价值活动之间关联的形式 价值活动之间关联的形式有: 通过价值链创造独特竞争优势的实例1：Kuik-Save Discount 通过价值链创造独特竞争优势的实例2：Seven-Eleven Market 二、核心能力评价Core Competence 战略核心能力--长期竞争力的来源 核心能力分析和管理方法: 辨别企业核心能力变化的轨迹: 行业竞争的焦点； 分析价值附加； 提高成本效率的方法。 1. 辨别企业的核心能力变化的轨迹如：汽车工业 ——接近市场(全球性销售网，海外建厂) ——质量、可靠性(过程可靠性，供应商的管理) ——产品特性(基于个性生活方式的壁龛营销) 2.分析价值附加 3. 分析成本效率 三、资源的效力(EFFECTIVENESS) 1、人：发挥人之所长 2、资金：多种资金来源，用途各异 3、营销 4、研究资源 5、生产系统 6、无形资产 四、资源的效率(EFFICIENCY) 1、利润率(资金) 2、劳动生产率(人) 3、产出率(物) 4、产能利用率(设备) 5、流动资金利用率(资金) 6、生产系统使用效率( 生产系统) 五、企业(产业)发展的主要驱动力 产品/服务质量 产品/服务成本 设计和技术创新 经济规模 第三节 资源控制 一、认识资源控制的重要性 建立控制的观念和意识：要让你所管理的一切都在你的控制范围之内，处于 可控状态之中。请问：以下资源你应如何进行控制？规章和制度的制定容易，执行困难。 三、资源控制的内容 实物资源： 建筑物 安全、维护 工厂，机器 生产控制、维修系统 财务 成本系统、 预算系统 投资评价 材料 供应控制(数量、质量、成本) 产品 库存控制 质量控制 丢失 四、ISO9000质量管理与质量保证体系在资源控制中的作用 八项质量控制原则： 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 系统方法 过程方法 基于事实的决策 持续改进 与供应商的互利关系 第四节 财务控制 一、一般要求 1.应该分辨财务指标的比较基础 2.不同的企业应有不同的分析重点 3.不同的时间应有不同的分析重点