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2、软指标和硬指标 软指标：通过主观评价方能得出评价结果评价指标。 实践中，使用专家评价来指代这种主观评价的过程 专家评价：评价者对系统的输出做出主观的分析，直接对评价对象进行打分或做出模糊评价 多个专家 对评价对象的工作很熟悉 软指标 优点：不受统计数据限制，充分发挥人的智慧和经验 评价过程中可以综合更多因素 全面性，减少统计数据可能产生的片面性和局限性 缺点：结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限 评价结果缺乏稳定性 举例：《恰同学少年》中老师对毛泽东的评价 应用 实践中，综合应用，弥补各自不足 数据充足的情况下，硬指标为主，辅以软指标；不足的情况下…… 硬指标评价也需要定性分析 软指标评价应用模糊数学进行定量化的换算 3、特质、行为、结果 特质：适用于对未来工作潜力做出预测 行为：可以通过单一方法和程序化的方法实现绩效标准 结果：可以通过多种方法达到绩效标准和绩效目标 三、绩效评价指标的选择方法 1．工作分析法　 2．个案研究法　 3．问卷调查法 4．专题访谈法　　 5．经验总结法 1．工作分析法 一是对员工职务进行说明：包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等。 二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。 在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。 2．个案研究法 个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。 较常用的个案研究法有典型人物（事件）和资料研究两大类。 典型人物研究：是以典型人物的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素。 2．个案研究法 资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。 例如：日本人从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备素质： （1）智：聪明而有智慧地做出准确地判断和及时合理的决定。 （2）信：领导者要信任下属，并能获得部下的信任。 （3）仁：要把下属的事情放在心上。 （4）勇：有勇气，处事果断。 （5）严：遵纪守法，赏罚分明 3．问卷调查法 设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，发给有关人员填写，这是一种收集和征求不同人员意见的方法。 问卷调查表的设计应简单明了，表达正确，让被调查者能自行进行答案的选择。 因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查项目不能过多，要尽量减少被调查对象的回答时间，以免降低了调查表的回收率和质量。 3．问卷调查法 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷。 开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。 例如：你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？ 你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？ 3．问卷调查法 封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分法、排列法。 （1）是非法。问卷列出若干问题，由被调查者做出“是”或“否”的回答。 （2）选择法。被调查者必须由两种并列的假设中选出一项。 （3）排列法。被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。 （4）计分法。问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。 4．专题访谈法 通过面对面的谈话，通过口头沟通直接获取有用信息的方法。 研究者通过汇总访谈得到的资料，可以获取很多宝贵的信息。 访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。 个别访谈形式轻松、活跃，可以快速获取信息； 群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益，有利于部门的团结。 5．经验总结法 有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。 个人总结法：请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况，通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验，并以此为基础设计出考核员工业绩的要素。 集体总结法：请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6～10人，集体回顾过去的工作情况，分析表现优秀员工和表现较差员工之间的差异，列出需长期考核的常用指标，并以此为基础提出考评要素。 第四节 绩效计划周期 评价周期过长： 严重的“近因效应”，给评价带来误差； 使员工失去对绩效考核的关注，不利于及时改进 评价周期太短： 工作量大，导致考核成本加大。 工作内容跨越考核周期，无法正确评估工作绩效。导致“前人栽树后人乘凉”；或者“急功近利目光短浅” 第四节 绩效计划周期 一、评价指标与评价周期 二、行业特征与评价周期 三、职位类型与评价周期 四、实施的时间与平均周期 一、评价指标与评价周期 业绩：短期