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领导力与团队管理 于玢 2016年3月 安徽亳州 高凝聚力团队 当这种吸引力达到一定程度，而且团队 队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值 时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队 有团队归属感的成员会有什么表现？ 贡献美酒 乐享生活 我们的企业文化--“贡献文化” 案例：处理跨部门沟通问题时用到的行为规范 定期工作汇报会议的规定： 1、本周哪个部门哪个人对你有什么贡献？ 2、自己在帮助其他部门工作上有哪些贡献？有哪些不足之处？可以怎样改进？ 体现感恩与自我检讨 案例：某班组早会行为规范 1、准时开会 2、轮流主持会议 3、固定位置上站立参加会议 4、签字、承诺、执行 某移动营业厅迎客行为规范 顾客三米距离时停下手头的工作 向顾客行注目礼 展露发自内心的微笑 制定考核标准和衡量方法 领导力 领导力是影响员工自愿追求组织目标的能力 领导力是一种可以被观察的实践和行为模式 影响力是靠具体的领导行为建立起来的 案例：某企业2015年的工作目标 某企业是生产汽车配件的。 销售额从2014年度的1亿6千万提升到2015年度的2亿。 其中：新的国外销售团队负责800万的增量 现有销售团队负责其余3200万元的增量 作为设备维护保养部门，该如何确定自己团队的目标？ 团队目标 在2015年全年过程中，将设备开动率2012年的94%提升到到96%。 计划 拟定计划时部属的参与（研讨） 计划应该具备的七个要素 领导力在于你“做什么” 领导力不在于你“是什么” 领导力不在于你“有什么” 领导力在于你“做什么”！ 承担责任 领导力的具体责任是什么？ 研讨 注重贡献的管理者基本的思维模式是： 领导者的责任要建立团队的生意模式 我们的客户是谁？ 我们的产品是什么？ 我们产品交付的标准是什么？ 交付的好，我们的收益是什么？ 交付的不好，我们要承担什么责任 案例：王金战 育人之才—促使他人进步 针对每个人经历的不同阶段需要不同的领导风格 及时反馈 何为反馈 反馈—一个人的行为所得到的反响或评价 反馈是取得任何一种持续高水平的绩效中最关键的条件。如果没有经常性的具体反馈，人类的行为就会表现的五花八门，而且通过遭遇失败 各个阶层的员工们绩效不理想的一大原因在于，他们在自己所从事的工作中缺乏反馈 通过反馈帮助下属解决问题 你：小张，我注意到在上周五天中你迟到了两次。这种行为是不可接受的。请你按时来上班好吗？ 小张：没问题，我肯定再不迟到了 你：多谢。 这就是反馈讨论，在中性反馈的同时提及预期绩效 李莉，我注意到你今天有两次工作时间不在岗。请你把离开岗位的时间限制在规定的休息时间内好吗？ 认可与赞赏 互动 过去一周某位员工的良好表现 1 2 3 4 5 针对员工表现我的认可和赞赏 1 2 3 4 5 认可和欣赏什么 认可与欣赏的表达要点 认可与欣赏要针对下属良好的、具体的工作行为表现 亲切的表情+让下属开心的语言 让下属开心的语言=对方的好+对我的影响 研讨： 如何回复下属的书面工作报告？ 把报告复印一份 读报告时要关注你能否称赞些什么 把你称赞的话亲笔写在页边 快 请大家拿出手机 给你过去一个月内工作最出色的那个下属发一条短信，对他（她）的工作表示赞扬！ 改变路线 当一项工作无法做到令人满意时，一位领导者在做出批评之前，应该考虑改变路线： 路线一：再次把以结果为导向的任务表达清楚 路线二：给这位员工一项新任务 在这两种情况下，他都造就了一个新的可能去称赞员工 不做反应 不给他人反馈的是在告诉他人，你认为其做的工作没有价值 这是一种最糟糕的反应 走动式管理 1）主动--（不能等有了问题才走动） 2）经常的、友善的、没有中心议题的、事先未经计划的、但也绝非漫无边际的自然操作 3）提问与倾听 4）联系群众与实施影响力 授权 自我测评：我如何授权他人的？ 针对下面的陈述，选出最能描述你对下属授权方式的选项。请依照你曾经怎么做或将怎么做来选择，而不是你认为应该怎么做来作答。 当我给下属授权的时候，我： 得分与分析： 2、6、7、8选择经常得3分，选择有时得2分。选择很少得1分 1、3、4、5选择很少得3分，选择有时得2分。选择经常得1分 20分以上，出众的授权技巧 15-19分，较好，还有提升的空间 15以下，需要大幅提升 什么是授权 授权就是将工作权力和责任分配给下属。授权通过组织上层权力向下层的转移，使得下属也能做决策 授权不能和参与相混淆，参与指的是让下属共同决策，而授权则是 下属独立做决策 将任务想象成猴子 保护自己不受其他人猴子的干扰 保护自己不接受过多的任务—问自己：谁有更多的事情要做，是我的员工还是我自己 在你的工作上所拥有的东西