carrefour不同国家间的差异l化.docVIP

上一部分我们主要介绍了家乐福的历史背景以及家乐福是怎么样实现经济全球化的；在家乐福实现了经济全球化的过程中，我们不难看出，其全球化历程并不全然是征服的快感，也有久不攻克的苦恼及兵走麦城（形容失利的局面和比喻陷入绝境）的痛苦。并且我们不能极端地以为，国家市场已让位于全球市场了，在许多相关的方面国家市场间的巨大差异仍然存在，包括消费者的嗜好与偏爱、分销渠道，以及与文化相联系的价值体系、企业制度和法律制度等。这些差异通常要求在营销策略、产品特征，以及经营实践上做出调整，以尽可能地适应某一特定国家的条件。而家乐福在实现经济全球化时也正遇到了一些关于进入不同国家市场所产生的差异化问题。 在日本 2000年进入日本后，屡屡遭挫。无奈之下，2005年该公司将门店卖给了日本大型连锁超市集团永旺。年3月，永旺集团在日本国内6家门店所使用的“家乐福”名称被更换。至此，家乐福在日本销声匿迹继2004年从日本市场撤出之后，一个月又从韩国市场撤出。而其主要竞争对手沃尔玛也步其后尘，撤出韩国。第一，忽略了当地消费习惯。韩国与日本的超市消费群体类似，都是属于“主妇消费”，加上国土面积较小，一般选址都在城区，而却未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设在大型居民区附近，相反一味追求卖场的规模和低廉的土地，结果造成购物不便利的印象。? 第二，韩国本土企业竞争力极强。韩国零售市场基本被本土企业所掌控，外资企业要想有所突破，困难和阻力巨大。　　? 第三，韩国自身经济实力表现不俗。在经济较发达的韩国，无论是零售业还是其他行业的发展都处于较高水平，无形中对国民产生强大的吸引力和凝聚力，加上韩国本身是个民族感很强的国家，自然会对本土企业更加眷顾。?为什么这家法国企业在美国、墨西哥、日本等海外市场接连折戟沉沙，而在中国却一帆风顺呢？在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。 沃尔玛 家乐福 目标顾客 注重节俭的顾客 注重价值的顾客 定位点 价格：天天低价省钱 价格：超低价格---价值 服务理念 满意服务 开心购物 经营法则 薄利多销 长期促销 选址 城乡接合 十字路口 管理模式 减少管理层次 重视现场管理 扩张速度 保守 激进 政府关系 加大投资合作 顺应政府需求 尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但在中国市场上的扩张和盈利能力上却取得了领先的地位，两大零售巨头在中国的扩张速度、盈利点、供应商管理、满足消费者需求等方面的差异化，让我们看到了两种不同性格的巨头在中国博弈。就前两年情况来看，无论是门店数量还是销售业绩，，家乐福都要远胜于沃尔玛。但作为世界最大的零售巨头，沃尔玛的经营模式和盈利模式代表了未来发展趋势。所以鹿死谁手还很难说，时间会说明一切，到底谁会笑到最后。 道德两难问题 在商业中各个企业往往都逃脱不了道德两难的问题。从消费者来角度说，消费者能够买到超低价格的商品是件好事，但从供应商的角度来说，家乐福的赢利并不是只赚取商品销售差额，更是向上游供货商收取高额进场费，挤占供应商的利润。还有一些调查显示，家乐福的利润由差价及进店费、堆头费、促销费甚至节日费等各种费用组成，其30%—40%的收入来自高额进场费，赊款周期也是零售同行中最长的，达50—60天。这种状况不仅在中国市场存在，在韩国市场也存在，但在中国表现得更为明显，诟病也最多。家乐福在对供应商收取巨额进场费的同时，伴随而来的是以次充好，损耗消费者利益的事情时有发生。这种对消费者利益的漠视导致的结果是消费者弃家乐福而去。 “六心”服务的评定是与公司考核结果、员工的服务态度和服务质量、工作能力和工作态度挂钩的，在严格考核的基础上进行评定的，对此，公司对各个门店的员工将实行动态管理的办法。现根据公司的规章管理制度，制定店铺员工“六心”服务评定考核办法，以促进管理的制度化、科学化、规范化、精确化。 1、什么是“六心”服务？ 所谓的“六心”是指信心，热心、用心、耐心、诚心和细心，而“六心”服务则是指用“六心”的标准来为每一位顾客提供最优质的服务。 2、“六心”服务评定的目的 （1）促使管理者公正、公平、客观地评价员工的工作表现，并对员工进行指导、培养和激励，引导员工纠正自己的工作态度和提高自己的服务质量。 （2）规范员工的服务态度，提高顾客的满意度，使得产品的服务质量深入人心。 （3）为员工的岗位动态管理、薪酬激励、职业发展提供客观依据。 3、“六心”服务评定的原则 坚持客观、真实、公平、公正的原则 4、“六心”服务评