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YP公司采购业务流程再造YP公司是特大型国有控股综合性石油化工企业。2000年企业重组后，面临内外部的多重挑战。2001年中国加入WTO，国际石化企业进入中国市场，行业竞争更加激烈。重组后YP公司一分为三，责任归属及组织结构复杂，采购重组、降低成本牵涉到上市、非上市公司的不同职能部门，迫切需要理清上市非上市之间关系。YP公司面临重重问题：原有信息系统和基础设施缺乏整合，无法为决策提供足够信息；员工专业技能难以适应变化的市场环境；原有采购模式无法支持企业实现其业绩目标。另一方面，采购在提高效率和增强竞争力方面大有潜力。YP公司产品成本的最大部分由所采购的原材料和服务组成。采购值大约占到总成本的50%，如果计入作为采购重要部分的其他经营成本，将达到总成本的约68%。YP公司原有采购业务的管理模式为集中和分散结合，各二级单位都有自主采购权。具体地包括上级集团采购、YP公司统一组织采购和下属二级单位自行采购。YP公司原有采购业务管理存在物资需求计划不准确、流程割裂、采购成本高、监管难度大、专业人才缺乏、采购效率不平衡、库存管理效率不高、供应商管理理念落后和信息系统落后等问题，采购业务的改进空间很大。YP公司决策层希望通过对采购业务实施流程再造来理顺采购业务管理，降低采购费用，提高采购效率，从而提升企业整体效益。YP公司采购业务进行流程再造在当时面临历史性机遇：上级集团搭建电子采购平台并致力于发展电子采购为YP公司采购业务改进提供了外部机遇，但当时YP公司的采购管理体制机制不能满足新形势的变化。YP公司采购业务分散、效率低下，公司高层认识到对采购业务进行改革的急迫性和必要性。当时，业务流程再造时间逐渐在国内企业界兴起，国内在业务流程再造实践方面也积累了一些经验。业务流程再造以其思想的先进性、变革的彻底性和对技校显著的提高吸引YP公司高层将其引入到对采购业务的改革中。表1 YP公司采购效率与当期美国平均水平对比序号评价指标YP公司当期美国平均1采购费用占采购总额的百分比2.53%0.38%2采购人员占总人数的百分比1.43%0.68%3采购员的人均采购金额$714,470$63,979,4414每个供应商的平均采购金额$192,191$502,4795占采购金额90%的供应商百分比21.45%7.70%6库存物资总值逾销售额的比率2.90%1.10%7库存物资总值逾采购额的比率29.01%3.89%2002年，YP公司实施了采购业务流程再造，以流程为中心对组织结构进行再造，成立了物资装备分公司，实行独立经营，为YP公司提供物资供应服务。再造后的物资装备分公司的采购业务流程面向客户——YP公司其他二级单位，突出了物资装备分公司专业化服务公司的职能，提高了采购业务专业化水平和采购效率。YP公司通过业务流程再造以完整连贯的、整合性的业务流程取代了原有组织结构下被割裂的、难以管理的破碎性流程，同时实现了采购业务由分散到集中的变革，不仅保证了企业生产建设的物资供应，同时提高了采购效率，并且在降低采购成本和采购费用上显现出明显的优势。流程再造后，采购业务强化了供应商管理，优化了供应源，库存的合理率和周转率也有了明显的提高。基于对原有采购业务管理模式及存在问题的分析，YP公司的采购业务流程再造设计遵循以下9原则：1、要从流程所需实现的目标出发而不是从工作过程的简化出发来进行流程设计。流程设计的误区之一是充实工作过程的简化，而忽视整体流程要实现的目标，而工作过程的简化并不一定能实现流程的目标。2、去除不增值的活动。首先要识别那些对内、外部客户不增值的活动，在流程的设计上去除这些活动，从而提高流程的响应速度。对工作进行合理的分解，优化职责分工，让专业人员把时间和精力集中在专业工作上，减少不增值工作对时间和精力的消耗。3、减少工作中的交接环节。工作中的交接即不增值，还容易出现问题，因此，在流程设计中通过对工作进行合理的分解，减少工作中不必要的交接。4、适当地下放决策权。传统的组织结构下员工凡事都向部门领导汇报，由部门领导来决策，而事实上部门领导对具体情况的了解少于业务人员，这种方式往往导致时间的延迟和成本的增加。因此，流程设计中考虑适当下放决策权，并以相配套的考核机制对业务人员进行监督，有效提高流程效率。5、建立流程评价指标体系。要提高流程效率，必须建立流程评价指标体系来测试流程运行效率，以此为依据来促进流程运行能力的不断提高。6、在各部分的衔接环节增加控制和监督。7、流程的设计保持一定的灵活性，为日后根据不同的业务需求来进行相应的调整留下设计空间。8、减少等待时间。工作中的等待时间是导致延迟、低效的重要原因，在流程设计中，考虑加强环节与环节之间的衔接，减少等待时间，能大大提高流程的效率。9、流程简单和易于标准化操作，且每部分只有单一的进出界面。YP公司采购