企业战略管理培末训第8章-对战略优点的战略和经济评价.doc

第8章 对战略优点的战略和经济评价 前面章节，我们已经为经营战略的制定提供了指导方针。现在最后一项任务是评价战略对企业价值的贡献。为了正确地评价战略的优缺点，我们需要回答以下四个主要问题： 这项战略创造的竞争优势具有怎样的独特性？ 一旦创造了这种战略优势，将如何保持它的持续性？ 这项战略增加了多少经济价值？ 这项战略是否可以灵活地适应其他的行动计划？ 为了指导我们评价和分析战略，我们建议使用“定位－持续性—价值。灵活性”框架。 定位解决的是竞争优势的独特性问题； 持续性检验的是随着时间的推移，维持优势的能力； 价值指的是战略在不同情况下的经济价值； 灵活性指的是当企业在面对意外事件时改变其行动计划的能力。 我们通过研究1993年发生在美国制药行业的一项非常令人吃惊和耐人寻味的战略决策，来举例说明如何使用这个框架。这项战略决策是关于默克公司——全球主要的制药公司——收购默德科（Medco Containment Services）公司。当宣布这项收购决定时，它的深远意义已经不仅仅是一个单纯的纵向一体化决策。默克公司已经连续七年被首席执行官们评选为《财富》500强公司。在美国，它是最受尊敬的企业之一。 历史记录表明，默克公司服务社会的方式是：在研发领域进行高额投入、开发具有高度差异性的产品以及在生物药品和药品的分销环节中大量投资。这个收购决定使制药业十分困惑：这两个公司既在战略上缺少匹配性，也在产品价格上缺乏共性。 现在，我们就使用定位－持续性－价值－灵活性框架，寻找这个颇受争议的决策中包含的逻辑性。对于默克公司收购默德科公司这个实际发生的决策，我们不是要评判它的优缺点，而只是把它作为例证，说明如何使用上述的框架，这个框架对于解决类似的问题很有帮助。 这个框架可以用来分析针对一项业务的全部战略；也可以用来评价一个关键性战略决策的精髓。例如默克公司与默德科公司之间的兼并。 I. 定位－持续性－价值－灵活性框架 一、定位∶评价竞争优势的独特性 一个战略必须为企业带来独特的竞争优势。这就意味着企业要理解它参与竞争的行业，理解行业结构和趋势；而且为了使企业与它的竞争对手区别开来，它要配置必需的资源和能力。最终产生的独特的竞争优势，应当可以使企业取得优异的经营业绩。 二、持续性∶对竞争优势的耐久性的评价 随着时间的推移，由企业通过在行业中的定位获得的竞争优势是否能够维持，以及这种优势具有什么样的耐久性，是十分重要的问题。要保持持续性，这里有三个必要条件：承诺、稀缺性、专用性。 承诺既解释了经营业绩的持续性，也解释了在同样的行业中，不同的企业具有不同的业绩的原因。由于承诺的存在，决策就必须在一种相对稳定的战略框架中进行。如果承诺改变，决策的连续性也就相应地被中断。 承诺在企业为发展内部的独特资源和能力而进行投资时产生。这些独特的资源和能力应当是稀缺的、耐久的、独特的和无法买卖的；因此，它们很难被行业中的其他企业模仿或替代。这些资源可以是有形的（如财务资产和物质资产），也可以是无形的（如声誉、品牌、产品革新和客户定位）。当企业建立起必要的组织程序，能够得心应手地使用这些资源时，它们也就转变成了能力。 稀缺性是指作为竞争优势来源的资源和能力必须具有稀缺性的特点。来自模仿和替代的威胁可能是损害稀缺性的最关键的两个因素。缺少可模仿性可以保证竞争对手不能轻易地获得我们的企业已具有的竞争优势。缺少可替代性意味着作为竞争优势基础的资源不能被可行的替代物所取代。 专用性意味着企业应当能够保持其独特竞争优势所创造出的大部分价值。 对于企业创造的财富的专用性和所有者的专用性，存在两个主要的威胁。 一个是来自所谓的“截流”的威胁；它产生于控制着补充性和特殊性因素的非所有者。在近期的历史上，最典型的例子也许就是英特尔公司（Intel）和微软公司（Microsoft）赢得了个人电脑行业所创造的65%的财富。当计算机制造商们致力于高强度的竞争，以弥补自己黯然失色的业绩时，英特尔公司（提供计算机芯片）和微软公司（开发操作系统和关键的行业软件）却赢得了高额的利润。“截流”者的威胁并不会减少供行业参与者分配的整体财富；它只是通过不利于企业所有者的方法分配财富。代表财富的这块蛋糕大小不变；只是分配给行业中每位参与者的份额被重新划分了。 第二个威胁是所谓的“松弛”威胁。它主要来自于企业中的内部成员，并且最有可能的是本企业的雇员。在美国，最普遍的松弛威胁来自雇主和工会雇员之间的对抗。由于无效和无根据的利益要求，这种对抗经常导致潜在财富的减少；如果没有上述的不利因素，经营活动很可能创造出这种潜在财富。现在，财富这块蛋糕的大小缩小了。从长远来看，对于所有的行业参与者，这都将意味着不利的影响。美国国内航空公司也许