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企业推进精益生产方式策略探讨 　　【摘要】结合本企业精益生产推进工作的实际情况，有针对性对企业实施精益生产所面临的问题及相应推进策略进行探讨，以期对企业的精益生产推进工作有所裨益，避免走形式主义尽一份绵薄之力。 　　【关键词】精益；生产方式；策略；探讨 　　金融危机以来，全球经济增速放缓进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模经济所带来的红利正在逐步淡出，企业的生存环境发生了根本性的变化，迫使企业引进被实践证明了的最先进管理模式的精益生产方式成为一种战略性决策。 　　1、精益生产方式综述[1，2] 　　精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称[1]。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 　　精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。 　　2、推行精益生产方式过程中面临的问题 　　2.1组织架构方面 　　目前，多数企业的组织架构依然是传统的金字塔形，除管理层级比较多、管理跨度小以外还存在以下负面影响：（1）组织过于集权，基本剥夺基层的自主管理权，严重影响员工参与精益改善的积极性；（2）指挥连界定明确且信息传递过程冗长，容易造成信息传递有效性差或信息失真等问题；（3）各职能部门职责划分过于独立、清晰，缺乏有机联系性，导致一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题。 　　2.2人员意识方面 　　“知者行之始”，精益理念的认知程度决定精益生产方式推行的成败与否。 　　精益生产方式作为企业的战略性决策，主要在企业决策层推动下全面展开，然而，在员工不了解精益生产的情况下，基层员工只能被动充当上级的执行者和任务的完成者，决策力很小或没有任何决策力的被控制者[3]。从而，员工参与精益改善、领悟精益本质的能动性就会受到损坏，加之担心精益生产方式会破坏或失去已有的熟知的工作方式等因素，往往会产生很大抵触情绪，甚至破坏实施的进程，阻碍精益生产方式的深入推进。 　　2.3库存管理方面 　　库存被精益生产视为万恶之源，精益生产方式实现其利益最大化目标的手段是实现零库存。然而在实际生产过程中，造成库存往往由于以下几种原因：（1）由于产品的多样化、组成产品结构各异，各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务，以致影响后续生产过程；（2）受不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零；（3）各个部件生产报完工不统一，造成库房管理人员难以准确统计物料的“实时”库存情况。 　　由于不能及时、准确地获取生产中各个环节所需的物料信息，因此，企业很难真正实现拉动式的生产方式。 　　2.4供应商管理方面 　　在传统的大批量生产中，企业通常采用招标采购的方式，利用“价格杠杆”在多个供应商之间分配采购数量，以稳固自身的“买方市场”，同时获得价格好处。但是，“以我为主”的采购策略会导致以下后果：（1）供应商众多，不利于管理且产生高的管理费用；（2）供应商为谋取利润，只会也只能设法在基本满足企业采购要求的情况下减少投资，降低生产成本，最终导致了供应质量（包括产品的质量和供应的及时性等）的下降；（3）供应质量的下降导致了厂商生产的不连续、库存的增加以及产品质量的下降。 　　这种短期的、无共同利益的“契约”关系的供应商管理策略，往往会导致“采购质量下降、产品质量下降、客户满意度降低、降低产品售价、降低采购价格”恶性循环，进一步“恶化”供需双方关系。 　　3、推行精益生产方式的策略 　　3.1采用精益团队的组织方式 　　精益团队是经决策层充分授权，由各事业部主管担当组长，各部门骨干、基层员工担任组员的一种全员参与改善的矩阵式组织结构，是企业推行精益生产方式的基本单元。企业必须使授予团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，提供团队的决策和活动所需的与实现其团队目标相一致的资源， 并不干预团队职权内的决策和活动，充分保证团队的自主管理和提升各层次员工持续改进的积极性。 　　精益团队的组织方式将打破传统金字塔式的组织架构，从根本上摒弃造成压抑工人或作业执行者的思考和改进、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。 　　精益团队符合现代企业扁平化组织的原则，便于组织内部信息的沟通和工作效率的提高。 　　3.2理念引导，培训先行 　　为提高人员对精益理念的认知度，我们主要从