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新版HR3 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构图的绘制 【知识要求】 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 1.广义：人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一 2.狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而时企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程 （二）人力资源规划的内容 1.战略规划（大政方针、政策和策略的规定） 2.组织规划（企业整体框架的设计） 3.制度规划（体系建设的程序、制度化管理） 4.人员规划（对企业人员总量、构成、流动的整体规划） 5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划） （三）人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带 二、企业组织机构的概念 （一）概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称 （二）企业组织机构的层次 1.经营体制，由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织 2.职能体制，负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度 三、企业组织机构设置的原则 （一）任务目标原则 （二）分工协作原则 （三）统一领导、权力制衡原则 （四）权责对应原则 （五）精简及有效跨度原则 （六）稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 （一）直线制（适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业） 1.优点 ⑴结构简单，指挥系统清晰、统一 ⑵责权关系明确 ⑶横向联系少，内部协调容易 ⑷信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 2.缺点 ⑴组织结构缺乏弹性 ⑵组织内部缺乏横向交流 ⑶缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高 ⑷经营管理是事务仅依赖与少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题 （二）职能制（适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用与市场经济下的企业） 1.优点 ⑴提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 ⑵由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导 ⑶由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题 ⑷有利于提高各职能专家自身的业务水平 ⑸有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施 2.缺点 ⑴多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从 ⑵直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来 ⑶机构复杂，增加管理费用，加重企业负担 ⑷由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面性的管理人才 ⑸这种组织形式决策慢，不够灵活，难以使用环境的变化 （三）直线职能制 1.优点 ⑴是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策 2.缺点 ⑴但是随着企业规模的进一步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难 ⑵各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，时期无法将精力集中与企业管理的重大问题 （四）事业部制（适合于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业） 1.优点 ⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力与外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心 ⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 ⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业 ⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 2.缺点 ⑴容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 ⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 五、组织结构设计后的实施要则 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先