人力资源管理一的六次分工.docVIP

人力资源管理的六次分工 ????分工是人类社会活动中的普遍现象，如不同行业、产业、职业和组织中职能等，分工反映了社会活动中个体和群体的需要的多样性和层次性，也反映了这些个体和群体的能力差异性和水平不同。生产活动是人类的基本活动，管理活动同生产活动的分离实质上也是一次分工，而且分离的目的、内容和形式在不断演化。 ????人力资源管理直接源于19世纪晚期规模化企业的福利人事管理，这种人事管理作为一种独立职能管理随后被普遍接受，目的就是通过改善员工的工作生活条件来提高员工的工作热情和效率。随着现代科技和管理自身的发展及对人类自身认识的深入，人力资源管理的内容和形式在不断发展变化，反过来人力资源管理的变化也在推动现代企业的发展和现代社会的进步。 ????1、人力资源管理的博与专的分工 ????这是从实践角度讨论人力资源管理的内部分工，这种分工依赖于两个方面，一是企业的组织规模，另一是人力资源管理的组织形式，其中人力资源管理的组织形式取决于企业的经营模式或价值链形式。 ????规模较大的企业，与人相关的类似事务更多一些，同时由于人员的差异性，出现各种小概率事情也更多一些，这就必然需要增加人力资源管理人员。更为重要的是当企业达到一定规模时，企业更加关注内部管理，这也需要增加人力资源管理，这时候企业的人力资源管理也呈现一种规模效应，即人力资源管理实现专业分工，不同人员分管人力资源的不同模块。 ????而在规模较小的企业，尽管从理论上所有企业与人相关的事务具有相同性，无论是数量和类型，但企业关注点更多在于业务自身，而且管理或实施业务的直线经理就直接通过经验和人际关系来处理与人相关的事务，这时候企业的人力资源管理更多是综合性，人力资源管理的每个模块都涉及到，但每个模块都不作专业要求，或只稍许更关注某一、二个方面。 ????作为人力资源管理人员，对于专业的博与专的选择，更多地依赖于其所选择的组织。若从专业胜任角度，选择规模较小的企业反而比选择规模较大组织要求专业经验更丰富一些，因为这时候需要独挡一面，但企业由于自身定位未必能认识到这一点。 ????2、与直线管理的分工 ????在企业发展早期，甚至在企业发展到一定阶段依从惯例，业务部门管理人员依然一手抓业务管理，一手抓部门内部的人员管理，这时候的人员管理包括招聘、培训、考核及薪资等主要事务。道理很简单，部门的业务都是部门人员来完成的，同样部门人员都是来做事的。 ????业务部门的管理人员管理业务主要是按照企业业务的基本规律来实施，这些规律既有来自于成熟的科学理论逻辑基础，也有来自于管理者丰富的专业工作经验总结。而对于部门的人员管理更多收益于个人的岁月经验和人际交往之道，不仅部门内部不同人员之间缺乏标准统一性，部门之间更是各吹各的号、各唱各的调。 ????业务都需要人员来实施，但业务管理与人员管理的差别不仅在于其管理对象的不同，也存在于管理方式和方法，更多差异来自于管理理念和管理目标。人员的特点和行为规律显然不同于质量、生产、资金、物料、市场、客户和技术等方面的自身属性和规律，由此人员的管理方式、方法及管理目标显然也不同于质量、生产、资金、物料、市场、客户和技术等方面的管理目标。 ????业务部门管理人员是否就不能进行部门人员管理，显然不是，业务部门的人员管理一方面需要专业的管理辅导，更多的是来自于个人的价值取向和个人经验；另一方面企业内部需要统一的人员管理。此外还有一重要原因在于业务管理人员若过于凭借个人因素管理部门人员，也会造成部门人员整体流失的风险。 ????3、与行政综合管理的分工 ????人员是企业组织的重要资源，不管组织机构和岗位如何设计，最终都需要人员来承担岗位职责。分散在不同的机构或部门的人员需要统一的管理标准，最简单的就是企业组织统一的作息制度，否则组织内的各项工作的协作难以实现，最终企业组织的目标只能望而兴叹。 ????为增强企业组织内部管理统一性或适应有关管理认证，企业组织就将与人有关的事务统一交予企业行政综合部门来处理，行政就是企业内部的公共事务管理。在行政部或其他综合管理部的职能中时常有人员的招聘、非专业培训及薪资福利核算等，很显然，这些人事事务管理是作为业务部门的支持后勤工作来定位的，19世纪晚期的福利人事工作就是如此，尤其在一些劳动密集型的企业，甚至不管企业规模大小都可能如此。 ????更为重要的是，企业组织的人力资源的作用不在于其本身是什么，而在于管理者或决策者所拥有的人性假设。若将人看作为企业的资源、成本和费用，管理者或决策者考虑更多的是如何提高劳动强度使用资源、控制成本和降低费用；若将人看作企业的能力，管理者考虑更多的是如何营造环境，创造机会去激发员工的潜能。现代科技及社会经济的发展，企业组织的生存和发展越来越需要人的能力开发，因此人员管理的专业性越来越强，这些专