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企业可持续发展的条件 海尔集团公司董事局主席、首席执行官 张瑞敏 可持续发展是企业追求的永恒主题。企业可持续发展，需要三个条件：观念革新、创新体系、制度创新，这三者是一种逻辑递进关系，观念革新是前提条件，制度创新是充分条件。 观念革新。在企业里面观念革新革什么？我认为就是要革“成功”的观念。在企业里不应该有“成功”的想法。我个人认为，没有“成功”的企业，企业所有的成功只不过是因为踏上了时代的节拍。而时代发展非常快，我们都不是神，不可能永远踏准时代的节拍，踏空是常有的事，是正常的事。做企业像冲浪一样，冲到最高峰，只不过是一个浪峰而已，很快会下去，你的任务是找下一个浪，如果找不到你只能跌下去。 创新体系。创新体系是什么?我认为就是两条：一是破坏性创新，二是延续性创新。这两者是一体两面的。破坏性创新相当于找到了一条别人不知道的道路，顺着这条道路可以找到宝藏，别人很快就发现了，都会追随你，都会跟着上这条道，这时你就要进行延续性创新，不断更新换代，让人追不上你。但是一条道总有尽头，你必须要再一次革自己的命，再一次破坏性创新，再找一条新的路。当然，你可能找到新的路，也可能找不到，找不到就会被别人超越。 制度创新。美国有一个获得诺贝尔奖的学者叫做诺斯，他认为制度创新才是经济增长的真正动力，而不是其他。我们的制度创新应该怎么创呢？对中国企业来讲，应该是一个挑战，也是一个机遇。互联网必然要改变原来企业的制度、管理模式和商业模式，现在大家都在探索新的模式。我在这方面做了差不多十年，自己觉得这十年是个试错的过程，不断地摸索，我认为方向是对的。 管理大师德鲁克曾说过，创造未来是风险很高的，但是不去尝试风险将会更高。 管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？ 管理者太多 合格的太少 问题出在哪？ 虽然20多年来各种管理理论汗牛充栋，但现实的问题是，真正在科学、系统的管理理论指导下成长起来的中国卓越企业并不多见，由此产生的卓越管理者更是少之又少人们更多的看到：大部分中国企业缺乏独特的价值创造能力，陷入价格战的泥潭不能做精；管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？ 我们中国有太多的生意作坊，却很少有真正意义上的企业；太多的老板，却太少的职业经理人。德鲁克先生说过，企业存在的目的有且只有一个，就是创造顾客，什么是创造顾客的企业？就是不需要拼命推销的企业，不需要提供价格而是提供价值的企业，就是顾客持续不断心甘情愿光顾的企业。就像苹果之于顾客ZARA之于顾客，宝洁之于顾客。什么是职业经理人？就是使管理变得越来越简单的人，使普通人也能具有不凡表现的人。就像杰克韦尔奇之于通用电气，稻盛和夫之于日航，郭士纳之于IBM。一句话概括：企业必须让顾客感到庆幸有它存在，职业经理人必须让企业股东们感到庆幸有可信赖的团队一直存在。 今天大多数中国企业在管理理念或实践中最大的误区，是认为好的管理是件很复杂的事。然而管理产生的原因，就是为了使问题简单化。因为我们的管理太复杂，员工不懂，经理不懂，甚至高层也不懂，最后出来的产品，顾客也不懂，于是就拼命推销。今天普遍的问题是，企业的各种规章制度太多，因为大家相信制度管理。可你问问企业的员工，他们记得的制度有多少？真正在靠制度决策的有多少？遇到问题，还是要按领导的主观意志来决策，所以中国企业普遍的问题是，离不开领导！我们得到的结果有两个：没有可持续的制度，没有可持续的领导。最后，没有可持续的顾客。 很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。一味强调执行力、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。 英雄是靠不住的 那么如何定位管理者的角色？首先应该认识到，先有了管理者，才有了管理的生产。企业的问题，或者说大部分问题都是不合格的管理者行为不当所导致的，与员工无关。所以，并不是管理造就的管理者，而是管理者造就管理本身，通过发现和运用管理的理念、方法和工具，来解决问题。如果我们不搞清楚这个关系，就很难界定管理者应该做什么。我们的管理者往往自恋地认为，因为有了那么多问题，才需要他们出现。殊不知，那些问题，原本就是自己制造的！正是在这个意义上，我们先要谈管理者。 什么是管理者，简单地说，就是帮助别人取得成就的人。他们要的不是自己取得多大的成就，而是带领的团队成员每个都取得成就。所以，我们一个合格的管理者，重点不在于看他本人有多能干。一个再能干的经理，如果不能培养出优秀的下属，那他就不是合格的管理者。但今天的评价标准，是看他个人有多能干，这个评价很糟糕，导致“只有个人，没有团队”这样的结果，企业成为一个制造英雄的组织，可惜，英雄是靠不住的。优秀的组织，要靠优秀的基层员工，而不是优秀的经理。所以，卓越的企业，看基层；一般的组织，看中层；糟糕的组织，看高层。 管理的灵魂 当