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丰田公司供应链管理（SCM）分析 日本丰田是全世界唯一一家能够做到零库存生产的企业，研究丰田的零库存管理，就会发现其真正的核心是对供应链的管理能力，本案例分析了丰田的SCM，希望对我国企业有所启发。 日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。 石油危机 美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。 供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。 第二：完善核心企业与供应商的知识共事机制 丰田公司的经验表明，建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习，提高新知识的存活率，进而增强供应链的整体竞争力。目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题，从而导致供应链管理水平较低。缩小与世界领先供应链管理水平的差距，是我国企业管理的当务之急，而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。我国企业可借鉴丰田的某些成功做法，如成立供应商协会、组建咨询／解决问题的团体以及组织自愿学习团队等，逐步推进核心企业与供应商的知识共享。提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。 第三：建立供应链企业间有效的知识市场 供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;，通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，籍以获得某种方式的回报(如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等)。同样，知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报(如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等)。丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的降价。为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。对我国企业而言，供应链中的核心企业也应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。 第四：塑造供应链知识共享的文化 良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化，发展了共存共荣哲学，将选定的供应商整