公如司从业务(设想).docVIP

对公架构、人员、流程、考核设想（初稿） 一．现状分析： 支行对公条线整体业务规划、协同作战能力和业务指导及推进不够，对当地经济发展态势和项目客户信息掌握不够，处于较低层次的发展状态。 对公队伍整体素质不高，包括业务素质、营销经验、人脉关系和谈判能力，复合型人才少，人员的分类管理不够，学习型组织不健全。 组织架构不尽合理，营销拓展型的小组过于分散，合力不够，拳头不重，由于没有区域的限制和支行的引导，内部多头营销现象时有发生。 流程、人员和岗位的设置和配备上，受业务系统和物理距离的限制较多，各种各样的统计、分析、报表、杂事牵制了很多人员的工作精力。 对公条线工作机制需完善，业务汇报路线有脱节，营销团队和会计柜、直管网点在对公客户的维护和服务方面粘合度不高。 二．总体要求： 顺应对公业务从部门银行向流程银行的转变，以客户、产品、流程、服务为核心，完善组织架构、合理设置岗位、做好人员管理、提高职业素养、优化信贷流程、健全工作机制、加强基础管理，提高工作效率，目的是为了更有利于市场拓展、精细管理、风险控制和培养人才。 三．架构设想（分四个层面）： （1）对公营销团队（包括拓展型客户经理、业务型客户经理、客户经理助理） （2）营销支持团队（包括公司部和国际部业务管理岗、产品经理、风险经理） （3）中后台服务团队（包括公司部和国际部放款岗、贸易结算岗、贷后岗） （4）柜面服务团队（人民币会计柜、外汇会计柜、外汇清算柜） 四．架构搭建（两种方案） 主要针对对公营销、营销支持和中后台服务三个团队，从前、中、后三个层面，考虑两种方案。 方案一、做强营销团队，客户经理进行分层（拓展型、业务型和助理）管理和考核，风险经理、产品经理适当前移。 方案特色：对现有营销团队进行强化，每个营销团队相当于一个小型公司部，考虑到客户营销和服务的不同要求以及目前人员的现状，对营销团队客户经理进行分层配置，配备团队负责人、拓展型客户经理、业务型客户经理、产品经理、风险经理、客户经理助理，团队以完成营销指标为第一要务，同时配以相对完备的信贷流程前、中台操作人员，业务的核心风险掌控落点在团队。公司部主要负责任务分解，数据汇总，中后台操作及综合管理。 方案优点：方案比较适应架构调整前支行公司条线营销构架和工作习惯，每个营销团队人员配备充足，打枪的、开车的、通信的配套齐全，自主能力强，灵活性强，单团战斗力强。产品经理、风险经理适当前移深入前线，直接面对客户，便于开展营销，个体实战能力提高快。 方案关注点：团队角色全，在人员数量和素养相对欠缺的情况下，核心人员使用上会有所浪费。由于精兵强将更多考虑安排在团队，支行对整体业务的掌控不力，公司部专业力量和管理职能会弱化，作战参谋部作用发挥受限，主要工作是综合数据处理、流程衔接（说白了就是跑过场）、放款和档案管理等。政策的学习和传导主要依靠团队成员自己，支行条线整体对口分行相关部门作用会弱化，沟通和协调相对较杂乱，团队之间的协调与分配、合作与竞争会存在较大博弈，团队营销市场会出现各自为战，如没有高层领导合理把控，会出现力量叠加和空缺。 方案中选理由：有利于国际部壮大！！！ 人员配备如下：（插入表格） 方案二、公司部（国际部）和营销团队统筹兼顾，风险经理和产品经理留在公司部（国际部），发挥公司部（国际部）作战参谋部作用。 方案特色：以公司部（国际部）为作战参谋部，掌控各团队业务运作情况、客户经理工作状况和客户的业务状态，掌握当地经济信息、项目客户情况及同业情况，根据客户不同层级制定不同的营销方案，进行目标客户分解，举办营销活动，推进各项业务，肩负全行公司业务的推进和指标的完成以及政策传导，人员培训，激励考核等等。营销团队和小组作为枪手，主要是瞄准目标，做大做强业务。 方案优点：构架比较完美，可以找到各种资源最佳结合和最大利用，支行对整体业务把控好，协调分配容易，分行对口清晰，业务分析到位，客户经理基础管理和客户基础管理得到强化，总行、分行、支行营销思路容易直接到位。如果整合到位和作用发挥，可化散兵游勇为重拳出击。 方案关注点：公司部（国际部）作为作战参谋部，在对公条线工作机制、科技力量支撑、外部信息获取、当地经济状况分析、对公业务管理、对公人员管理、上下层级协调沟通等方面都有较高的要求。公司部（国际部）人员需要很好的分类和岗位定位，营销支持团队和中后台服务团队定位要清楚，考核要分类。营销支持团队岗位人员个体成就感差，觉得成长空间有限，需要考核引导和岗位流动。 方案中选理由：有利于整体作战！！！ 人员配备如下：（插入表格） 为了更好突出以客户为中心，顺应流程银行的趋势，避免多头对外，满足客户的一体化需求，进行一体化营销，建议对国际部和公司部产品经理进行合并。公司部根据业务分管和客户分管情况，接受