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6 环境与战略 战略的重要性： 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 提高组织绩效获取竞争优势 战略管理层次： 战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。 战略管理过程 战略计划的制定、实施以及评估的过程。 如何制定目标 （一）制定目标的SMART原则 具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 可实现 —— ATTAINABLE 恰当的 —— RELEVANT 时效 —— TIME-BASED 应当设立企业目标的八大领域 营销 创新 人力资源 财力资源 企业目标设定的方法 1.传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 2.目标管理( MBO) 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。 既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。 目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。 （1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 （2）MBO的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现 6.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。 孙子兵法：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷” 波特：“企业的环境———一般环境、行业环境、竞争对手、 企业自身、目标市场（客户）” 战略分析方法 —— 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。 矩阵解释 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望 对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。 道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 SWOT分析内容 长处（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 … … 外部机遇（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 … … 弱点（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 … … 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏