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第三节 CPFR 一、CPFR的产生背景 1.零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高成本。 2. 1980年P G的“尿片”供应系统小试牛刀。 3.P G希望革新自身供应系统，所以进一步扩大“尿片”供应系统的应用范围。沃尔玛的及时补货需求 VS P G 供应模式革新 4. P G与Wal-Mart一拍即合开始了自动送货的合作，“连续补充”的概念就此产生了 1995年，国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart（沃尔玛）及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking　Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（retail supply and demand chain working group），进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率 在实施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（voluntary inter-industry commerce standards，自愿行业间商业标准）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。 （二） CPFR有三条指导性原则： 第一，贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作； 第二，贸易伙伴共同开发消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； 第三，贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。 三、CPFR与其他合作模式的关系 合计预测与补给 （Aggregate forecasting and replenishment，AFR ）是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率。 供应商管理库存（Vendor-managed inventory ,VMI ）可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应商的能力管理分销商或零售商库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到分销中心和零售仓库返回库存和POS数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。 VMI运作流程图 联合管理库存（Jointly managed inlentory, JMI ）是一种在VMI基础上发展起来的上下游企业权责平衡、风险共担的库存管理模式。 JMI和VMI不同，JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，强调相邻节点双方同时参与，共同制定库存计划，每个库存需求者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。JMI在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。 CPFR建立在JMI和VMI等的最佳分级实践基础上，同时摒弃了他们的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。 针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。 零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测——是所有内部计划活动集成的基础！ 四、CPFR的业务模型 CPFR业务活动包括3个阶段，9个主要流程： （一）计划阶段（1、2步） 1．供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议。包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。 2．创建联合业务计划。供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。 （二）预测阶段（3～8步） 3．创建销售预测 利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。 4．识别销售预测的例外情况 识别分布在销售预测约束之外的项目