供应商管理简介.ppt

供应商管理概述 供应链的节点、企业管理的基础 --供应商的管理 0.供应商管理 为什么要选择新的供应商？ 公司战略目标需要—快速响应/更低成本 现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变 价值观不同--文化差异甚至冲突 制约/威慑现有供应商—竞争机制建立 现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发 供应商交期管理_供应商交货延误原因分析与对策 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 上游物料供应问题 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 信息传递失效 物流环境差 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 定价错误，供应商交货意愿低落 我方产品 供应商评估_采购供应工作的六个合适 合适的质量——The Right Quality 合适的数量——The Right Quantity 合适的价格——At the Desired Price 合适的送达地点——Delivery to the Right Place —同样重要的是采购地点 合适的到货时间——Delivery/Performance on Time 合适的供应商——The Right Supplier —包括企业文化与需方融合的可能 第一章 评估 选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企 业采购目标. 一、供应商评估流程 二、供应商评估的方法 A.建立合格供应商评估标准 B.资格审查（借助问卷反馈） C.实施评估 ----高风险高价值的供应商评估 ----核心物料供应商评估 ----高风险低价值供应商评估 ----低风险高价值供应商评估 建立并完善供应商评估体系 合格供应商评估标准 评估的基本标准建立 核心供应商评估 深度访问 综合评估 表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善 供应商评估内容 供应商行业评价 —绩效与口碑、销售记录、参考实施中合同、交货评价、供应商所在地行业风险 供应商财务状况 —成本帐簿—产品成本结构、管理费用分配、债务情况、资产\后续发展、财务风险、上市公司、公开的财务状况 人力资源 —技术与管理人才、人力资源系统与评价程序、培训与发展政策、行业间关系政策 供应商管理体系 —管理体系与程序、生产程序、质量体系与内外质量管理\控制\检测、环境与材料安全（比如回收物流管理状况）、环境标准ISO14000执行情况、员工健康与安全 供应商评估内容（续） 供应商产能分析 —生产规模与能力、产能空间 供应商技术/经验与竞争能力 —研发能力\持续发展能力、设备配置与技术能力 商务能力（Commercial Capabilities） —公司成立时间与绩效、公司经营年限、公司股东组成、业务经营范围、愿意接受的最大与最小合同成交量、委外加工/委外物流服务状况—指供方、公司所在区域、前置期长短、与我方合作的动机、货款支付方式与期限 三、建立评估基本标准 质量--质量水准 价格--产品成本结构 地理位置--供应地至需求地物流成本 响应速度--前置期 开发潜力--技术上的竞争力 服务--合作愿望 供应商评估基本指标的内容 四、供应商评估的意义 商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标 绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准 吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作 感受-让供应商有新颖文化的感受 执行-让供应商总是围绕合同执行 能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险 五、 供应商等级划分 六、供应商评估体系建立 案例分析—本公司对供应商的评估体系 对单一供应商的选择 1.行业内技术垄断供应商 2.专供商品 3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始 4.决策层指定 5.优良的产品质量可以免检 6.订单数量太少 7. 与供应商的特殊关系（战略伙伴） 8. 进行中的长期协议—合同未到期 9. 具有交货（JIT）的能力 10.良好的服务与全力配合 11.若重新选择，投入的额外成本太高 12.客户指定的供应商 13.企业对价格、质量等有认同感,管理成本低 “唯一供应商” 必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险 如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价： 单一供应商会因为灾难性事故而停产 单一供应商会利用其特有的地位，左右价格, 使我方处于进退维谷的二难境地 单一供应商会遭其随意控制交货期 单一供应商的选择标准 满足采购要求和规格的能力 供应商财务稳定性 供应商管理层稳定性 供应商企业内部必须有创新和持续改善的文化 供应商有保持技术领先的书面承诺 供应商能做到及时供货（JIT） 供应商的劳