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向神奇司机学习CRM方法 编者按：前段时期，刘润先生的一篇博客“出租司机给我上的MBA课”在网上引起极大关注。神奇出租车司机臧勤通过用心思考和总结，得出了一套非常实用、有效的经营出租车的“生意经”，本文通过点评他的经营方法，试图帮助企业管理者思考如何结合本企业实际情况按照crm方法来开展业务。 前言 出租车司机恐怕是今天大都市里最令人沮丧的职业之一了。狭窄的工作空间、漫长的上班时间、没完没了的堵车，以及随着轨道交通发展、油价飞涨造成的每况愈下的收入――这些似乎成了这个职业的主要特征。在大都市里开出租车就是被动地被客人指挥着满街跑，几乎不存在回头客的几率，这样的工作只能是随遇而安，不可能存在什么客户关系管理方法。要不是刘润先生向大家讲述了他与一位出租车司机的一次偶遇，我们将会一直这么认为。 这位司机名叫臧勤，42岁，有十多年出租车驾驶经验，现在服务于上海大众汽车公司。虽然只有职高的学历，但他心态乐观、喜爱学习、善于言谈，所以在一个最不起眼的岗位上感悟了做人、做生意的真谛，并且以快乐地心态享受着8000元的月收入。他独到的做生意的方法在互联网上迅速传播，在企业界引起了不小的震动。后来，在刘润先生力邀下，臧勤先生去微软中国在上海的分支机构做了一场45分钟的演讲。演讲八次被微软员工的热烈掌声打断。 出于从事CRM咨询工作的职业敏感，刚一接触到刘润先生的那篇博客文章，我就被臧勤先生言论中饱含的CRM态度和方法打动了。在随后的时间里，我又几次复读。现在把我的一点体会写出来，希望这篇文章能起到抛砖引玉的作用，协助从事企业管理工作的朋友提炼出符合各自企业业务特征和管理需求的CRM方法论。 一、基于客户的成本与利润核算 一般的出租汽车司机对于成本和利润的核算，主要着眼于油耗和行使里程。例如假设汽油的价格是4.50元/升，100公里平均油耗是10升，那么平均每100公里要花费45元钱汽油费，也就是说每公里的需要花0.45元的油费。假设载一个3公里路程的客人，收入是起步价10元，油费开销是1.35元，毛利是8.65元。 上海大众出租车公司的司机臧勤核算成本的方法与众不同。他每天开17小时的车，没有第二名夜班司机。他每天要交给大众公司的“份子钱”是380元，也就是说每工作小时他支付给大众公司的“份子钱”是22元多，这一部分是固定成本，不论是否出车都要交。经过一段时间的连续统计，他计算出平均每天的油费支出是210元，也就是说平均每工作小时他支付的油费是12元多，这一部分是可变成本，如果行使里程少、多跑快速路则可以降低。忽略掉一些其他的费用，例如每月几百元的保养费用后，他计算出每个工作小时的成本是34.5元左右。 臧勤利用计价器上的“检查”功能，把每天的业务数据打印下来进行统计分析。他发现平均拉一个起步价的客人要花10分钟，这是“一对一成本”。而从上一个客人下车到下一个客人上车的平均间隔时间约7分钟，这是“非一对一成本”的分摊。也就是说，对于一个支付10元起步价的客人来说，他总共要付出17个工作分钟，以每工作小时34.5元的平均成本来计算的话，这17分钟意味着支出了近9.8元的成本。也就是说从一个起步价的客人那里，他获得的利润仅有0.2元！ 两种不同的成本与利润核算方法，对同样收入10元的一笔业务，前者计算出的利润是8.65元，后者计算出的仅有0.2元，差异不能说不大！其主要区别在于，后者是从客户的角度来核算成本与利润的。通过计算，藏勤把他的客人按照利润水平进行了价值分类：从市区去浦东、杭州、青浦等车程1小时以上的客人相当于“吃饭”，是高价值客户；二十多分钟以上、一小时以内的客人相当于“吃菜”，是中价值客户；起步价的客人只能算是“撒了些味精”，是低价值客户。 对于我们企业管理者来说，进行成本核算的时候也应该善于从客户的角度来着眼。 首先我们要能区分固定成本、可变成本，理解两者之间的辨证关系。例如一家星级酒店，房屋及固定资产的折旧、支付员工的工资等可以视为固定成本；而为了接待某一个旅游团，需要提供额外的房间消耗品、水电消耗、洗涤服务和免费早餐等可视为可变成本。当这个旅游团支付的房费大于酒店为其付出的成本总和的时候，酒店从这一批客人那里获得了净利润。当这个旅游团支付的房费小于酒店为其付出的成本总和、但大于酒店为其支付的可变成本的时候，酒店从这一批客人那里亏损了金钱，但摊低了本财务年度内每位客人的平均固定成本。如果没有其他愿意支付更高房费的客人因为这个旅行团占用了房间而不能入住，则以低于总成本、高于变动成本的价格接受这个旅行团入住是可行的。 其次，我们需要把固定成本、可变成本与客户关联，计算出每个客户的成本。例如一家燃气设备贸易企业，去年和某市煤气公司签订了一个加气站设备供应合同。为此它支付了与该项目有关的差旅费、业务招待费、竞标费、设备采购费、物流和通关费。