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告别四大 创新财务管理李家胜的CFO之路：告别四大 创新财务管理“四大-民营企业-外企平台-创业团队-资本市场”，看似与很多财务同行的发展道路并无太大的差异，但其中的每个转型，他却有着自己不同的原因和理解。告别四大　南京大学毕业后，李家胜在普华永道从事了三年的审计工作，随后就转型进入了一家小型民企担任财务负责人。谈起第一次转型，李家胜告诉我们：“在四大事务所工作，头两三年的时间中所经历的压力和挑战能让初入行的财务新手迅速成长起来，提升其财务等各方面的专业技能和阅历。但是随着年资增长和职位的升迁，审计师专注的方向更多的是会计准则的新发展、审计风险控制等等，更关注财务报表能否公允地反映企业运营的实际状况，成为一个‘汇报专家’。而从我个人对财务的兴趣点来看，我更关注在现实商业环境中，财务如何能够更好地辅助企业战略实施，从业务伙伴的角度来进行财务创新;更希望我的财务能力能够在企业平台上得到展示和发挥，所以我离开了四大。”　在离开四大时，选择转型的去向是摆在李家胜面前的第一个选择题，最终他选择了加入一家小型民营医药企业担任财务总监。李家胜说：“我需要尽快地把我四大的经验和现实商务环境中的财务知识与技能相结合。如果选择进入500强这样的大企业的话，以我当时的资历和经验，基本上能够涉及的面还是会比较窄。而担任一家小型民营企业的财务第一人，反而能够直接参与到公司全部战略决策中去，学习和体验财务如何辅佐业务。”　初到企业中的时候，李家胜也经历了一段青涩的适应期，他笑着说前两个月的时间基本上花在与发.票问题做斗争上了。在经历了适应期之后，李家胜很快找到了感觉。随着对企业业务的逐渐熟悉，他针对财务运作、税务筹划、资金运营效率等各方面提出的建议得以有效实施，他也体会到了财务对业务及公司发展的增值价值。财务价值可量化　两年之后，已经能够完整驾驭一个小型企业的财务管理的李家胜开始渴望更大的平台。2006年，世界前五大涂料集团之一的美国威士伯集团斥资2.9亿美元收购了华润涂料作为其全球最大的子公司。而为了尽快整合这家庞大的民营企业以符合美国上市公司合规性要求，则需要一批即熟悉美国财务准则及制度，又了解中国商务环境的财务管理人才。李家胜就在这时加入了威士伯，先后担任了威士伯工业漆财务总监、威士伯包装涂料北亚区财务总监等职务。随后于2011年，他又进入了快消品行业，担任广州生力啤酒有限公司财务总监。9年多的外企财务总监经历，李家胜在一个广阔的舞台上积累了更多管理经验，也让他开始思考关于财务管理模式创新的问题。　在众多CFO都在谈企业财务精益化管理的时候，李家胜谈起了他的思考。“我个人的理解，企业财务目前所面临的最大挑战，其实并不是财务管理技术手段的提升问题，而是来自传统财务职能存在价值的思考。”　近年来，传统的内部财务职能已经失去其不可或缺的地位，需要直面财务外包等模式的竞争。若无法向业务伙伴证明自己的存在价值，则会被转型或替代。“简单地说，就是财务团队要重新反思并回答：企业为什么需要财务，尤其是为什么需要那么多的财务?”现实情况是，大多数财务人员认为自己的重要性比他们实际上在企业价值链上的重要性要高得多。”　李家胜解释道：“现在很多企业都对所有的业务支持部门提出了‘商业伙伴’这样一个定位和概念。企业内部财务如果想跟财务外包服务来竞争的话，我们唯一的办法就是向业务伙伴提供更多更好的价值增值服务，帮助他们达成业务目标。”李家胜认为，财务部门必须要使得自己的服务价值可量化，才能让业务伙伴真正清晰地认可财务的价值，并且引导财务人员把自身的工作与业务伙伴的目标有效结合起来。　可量化的财务工作价值并不仅仅是一个设想，在李家胜的想法中，这种可量化的指标完全可以通过对财务部门的管理创新来实现。从成本中心到利润中心　“简单来说，我们可以考虑把财务部门从成本中心变成利润中心。”在这种管理思路下，财务部门的功能和管理方式都会变得“有趣”起来。　李家胜举了一个例子：“比如财务人员做的报表，业务部门可以根据需要付费购买，基础报表统一定价，其他所有分析类报表双方协商定价。业务部门觉得某份报表或服务很有价值，愿意重金购买，那财务团队就能获得高收入;而如果财务部门做的报表业务部门都不需要，那财务部的收入就一落千丈。作为财务部运营者的财务总监必须量入为出，则只好相应的削减本部门的运营预算，财务人员的工资、奖金和绩效也相应受到影响。”　“在这种模式下，财务团队也必须具备销售的心态和能力。财务要学会了解用户的需求，发现痛点，并应用市场营销的各种手段主动将自己的服务‘推销’给业务部门。在这种模式下，我们的财务人员才能够更主动地走出办公室，去了解公司业务和业务伙伴的工作，并提高自己的服务质量。”　从成本中心到利润中心，激发财务团队的服务意识，这种方法可以从根本上调整财务部门与业务部门的关系，解决财务