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9 项目管理知识体系 9.1 项目管理知识体系 PMBOK 2.0版明确了项目管理的九大知识范畴 1)范围管理 着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的实施等。 2)时间管理 要求培养时间规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目偏离规划时，如何让它重回轨道。 3)费用管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如费用估计、计划预算、费用控制，资本预算以及基本财务结算等事务。 4)人力资源管理 着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力进行激励、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 5)风险管理 检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤 组成：风险确定、风险冲击程度分析以及风险应对计划。 6)质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80： 20规则，尽力达到零缺陷等。 7)沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 8)采购管理 采购管理要求项目管理人员掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解总价合同相对 于成本附加合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键 的法律原则。此外，应对 市场行情了如指掌。 9)整体管理 在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。包括项目的信息管理、变更管理及控制等管理。 暂无具体技术和方法。 项目的组织机构类型 1 纯项目小组 由一个装备齐全的项目小组负责该项目的全部工作。 优点： 项目经理拥有足够的权力； 小组成员只向一个上司回报； 联系线路短，可以迅速作出决策； 小组成员的自豪感、士气和信誉高。 缺点： 资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享； 忽视了组织目标和企业政策； 削弱了职能部门的权力； 小组成员易缺乏安全感，担心项目结束后失去工作。 项目的组织机构类型 2 职能项目组 为项目组提供了一个职能部门。 优点： 每个小组成员都可以参加几个项目； 即使技术专家们离开了项目，他们仍留在职能部门； 职能专家可以垂直发展； 特殊领域的职能专家组成一个关键部门，共同协商解决项目存在的技术问题。 缺点： 与职能部门不直接相关的项目各部分缺乏必要的变革； 小组成员的士气经常变得很低落； 顾客的需求被放在了第二位，对顾客的需求反应速度慢。 项目的组织机构类型 3 矩阵制 最专业化的项目管理组织形式，综合了职能项目组和纯项目小组的优点。 优点： 加强了不同职能部门的联系； 项目经理对项目的成功负责； 资源的重复配置实现了最小化； 项目完成后小组成员还有一个职能部门的“家”； 遵循了企业的政策，增强了对项目的支持。 缺点： 存在两个上司； 除非项目经理具有很强的谈判能力，否则项目注定要失败； 本位主义乘虚而入。 9.2 范围管理(Scope Management) 导入案例1： 赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中，赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 讨论：如果你是赵明，你打算怎么办？ 导入案例2： 张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。 他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事。当时装修工正在干 活，张先生突然让他停下来，对他说：“我想在卧室里加一组壁 柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。” “没问题，”装修工说：“这个很容易。” “那你们还能按时完工吗？”张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得十分有把握地说。 “那很好，”张先生很高兴，“你们装修壁柜的质量怎么样？加壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。”