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如何打造高品质的经营团队 美敦利公司前任总裁兼CEO 比尔·乔治 CEO要为公司成败负起大部分责任，一直是过去数十年的一个迷思。CEO如何打造伟大的公司，很少人清楚，但多数董事会给了CEO惊人的优越薪酬，并以他能使股价上扬多少的能力来衡量他的表现。结果，当领导人失败时，我们也对公司失去信心，这就是当前企业领导危机背后的根本原因。 成功绝非单凭一人之力 CEO对公司的营运绩效有决定性影响。这一点毋庸置疑。然而，当我们更仔细检视过去25年的成功典范，例如英特尔、诺基亚、惠普、微软、百事可乐及七喜汽水等，就会发现，每家公司都是高层经营团队共同努力的结果，而非单凭一人之力。 以英特尔为例，25年来英特尔都是由董事长摩尔、副董事长诺司和CEO葛洛夫三巨头领军。协力创造了史上最强的科技公司。摩尔有愿景，诺司是技术专才，葛洛夫则是实践家，他们每天商谈经营策略，意见相左也不以为意，共同发挥整合能力，建造一个比单打独斗更强的公司。 无独有偶，盖茨和巴尔莫合作让微软成为全球最有影响力的公司之一。据说，盖茨是软体天才和策略家，巴尔莫是激励者和执行家，两人一搭就成为“世上最棒CEO”。在金融服务业，高盛证券带动公司共同领导风气。怀海德以及文柏设立投资银行标准，沿用数十年。 身为领导人，我永远绕在比我有知识、有经验的人群中，关键是让周围的人能补足你的短处和你欠缺的经验。道理浅显易懂，但有多少CEO在建构经营团队时能做到？领导人只委任他喜欢的人，真是一个危险征兆。 27岁的第一个领导考验 27岁时，我第一次获得筹组管理团队的经验，临危受命担任李顿公司微波炉事业部门主管。这是我期盼已久的第一个领导任务，但我发现自己即将负责的是个原本该成长、却反而走下坡的事业部门。 当我正准备上任时，美国卫生署声明：“微波炉也许对人体有害”。随即，卫生署的警告已经让毫无专业知识的消费者却步，餐厅也贴出李顿公司产品可能危害健康的警告标语。 从任何层面看，我都不是这个领域的专家，但在这场危机中，每位员工都仰赖我杀出一条血路。我们采取的第一个步骤是召回第一批1000件产品，让他们符合美国食品药物管理局的标准。接下来，我在工厂度过无数漫漫长夜，不知道明天工厂能否开工继续生产。最后能安然度过危机，都要感谢经营团队的努力，这批优秀部属组成的团队专业强、合作无间。 我运用的技巧只是把适合的人凑在一起，授权他们解决问题，一次解决一个。这成为我日后职场生涯中依循的领导模式，毕竟在我历练的各家公司中，我不见得都对所属产业有深入的了解。 为了进军消费性电器产品市场，并和GE家电、席尔斯百货及惠而浦竞争，我聘任两名家电老手。他们的年龄是我的两倍，工资也是我的两倍。董事长知道此事后大发雷霆。但我非常坚持，最后他让步了。那是我们花过的最值得的钱。 因为步伐一致，李顿公司成为微波炉市场龙头，在我任总经理九年期间一直维持33%市场占有率。若没有一个超强的经营团队，无法达成这样的绩效。 领导人之间的伙伴关系 我加入美敦利公司的首要目标，就是筹组能打造一家卓越公司的经营团队。我希望公司能以每五年扩增两倍的速率成长，这件事不可能由我独力完成。打造高品质团队很重要的一点是，就任初期就要评估团队中有没有能推动公司达到长期目标的适任人选。找到表现最好的人，扩大他的职责；无法跟上公司成长速度并配合工作要求的人，调他到不重要的职位、或让他退休。这么做，若还有差距，应尽快填补，团队才能合作无间。 我当选CEO后不久，就邀请副董事长尼尔森合作治理公司，扬弃传统上、下属的关系。我们都同意尼尔森的权限不只局限在他现有的策略规划、组织调整及董事会事务，应该参与所有重要企业决策。我俩的伙伴关系，在我们的决定制定过程扮演重要角色。身为医师的尼尔森，比其他医疗保健领域的人更了解医学、科技、资本投资之间的关系。我请教他最新科技或疗法，得到客观的答案，以平衡我过于武断的作风。 接下来，我开始思考找一名有能力成为我接班人的COO（首席营运官）。公司人才济济，但我一时也看不出谁是具备接班人架势的COO适任人选。经过董事会一致决议，我们开始向外求才。 猎头顾问提议目前掌管20亿美元营业收入的诊断部门、即将上任亚培制药CEO柯林斯是适任人选。我在柯林斯身上看到哪些接班人的特质？首先，他符合领导大公司所需的条件；聪明、口才好、意志坚强、思路清晰。他对重要商业决策有很好的判断力，对商业及医疗产业也有宏观远见。我相信他能在我CEO任内成为我的得力助手。我特别强调“信任”，两个人一起工作时，能百分百仰赖对方，信任是主要元素。彼此相信自己的成功全拜对方所赐，绝非一已之力。 打造高品质的经营团队 CEO办公室的两位成员――柯林斯和尼尔森，多年来绝对是最佳拍档，和我合作无间。尼尔森决策眼光敏锐，寻猎可能的收购对象；柯林斯建构组织营运的优质与深度，并整合很多