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家具企业之人才战略 最近看到天天家具网之“家具企业人才访谈”，看后觉得手痒痒的，本人对人力资源懂得不多，也不是从事人力资源方面的工作，但因工作关系和个人感受，我认为在企业中称得上人才的一类是“技术型”，如：产品设计师、新产品打样师或其他高技术含量专才；另一类是“管理型”， 如：总监、副总、CEO、总经理，我们统称之为高级职业经理人；至于一般的经理或主管人员，我认为该称为职员或干部，经常在网上猎头、人才市场、企业专场招聘“技术型”和“管理型”人才一般10-50万年薪不等，高者达100万年薪以上。不管这些企业是为加强对本身宣传进行的“炒作”，还是为企业的快速发展添砖加瓦而高薪“求贤”，总之可以看出企业对人才的需求是必然的，而这两者都将成为企业的核心人才。　　对于每个企业来讲，其求才、用才、留才之路是长期漫长的过程，职业经理人是否能被企业真正发挥效能，成为企业营运创造价值的人才则更难说，个人认为要成为企业中的“人才”，必须经过选才、育才、量才、用才、留才五个环节：　　1、选才　　选才是企业最关键的一步，身为人力资源部或总经理（老板）的你虽然不是“伯乐”，却要有“伯乐”之才，作为企业将要委以重任的高层次人才，首先要对被选人的人品进行了解，诚信是职业经理人必备的条件，但这个环节不是一、两天就能了解的，所以通常对高级人才的引进需要一个周期性（个人认为1-2个月），不能急于求成；　　其次是对企业文化的认同，家具工厂90%以上是民营家族企业，很多情况下老板习惯了“一言堂”决策，企业是老板个人资产，这种处理方式本也无可厚诽，但企业引进“人才”的目的就是要在现状基础上创新，特别是民营企业的管理相当落后，大部份企业的管理都无法跟上发展的脚步。相当一部份人才来源于外资企业，同时有很多的“人才”觉得这样工作自已很委屈，什么都是老板定了，岂不是英雄无用武之地；　　最后专业能力，一般来讲专业方面的知识在面试时是可以进行判断的。同时，在选才时不要将岗位人数固定得太死，比如：真实的岗位需求是1人，则招聘该岗位的人数应该在2-3人，一方面可以优中选优，人选之间优、劣势作比较，另一方面可以更好的储备人才，让企业有才可选，防止人才断层。　　2、育才　　新进职业经理人再优秀，也不一定马上就可派上用场，人力资源部和总经理（老板）如果认为招聘的职业经理人马上就要“上岗”，说明人力资源部是严重失职的，企业的人才已断层了，这种情况对企业是非常可怕的。同时也是对企业本身和职业经理人的不负责任，匆匆忙忙上岗的人才，在情况不熟的情况下，是无法充分发挥他们的能力，孙子兵法曰：“要知已知彼，方能百战百胜”。　　通常情况下我认为给新人3-6个月的磨合期比较合适，首先要对企业进行全面的认识，包括对企业的发展历程、品牌优劣势、产品、生产、品质等内容进行深层次的了解，其次是要了解企业的组织架构，各部门人员的工作风格和个性，以及同老板的关系，了解这些不是用来溜须拍马，而是为你以后的工作能更好的开展，除非你只想混过试用期，否则以上这些你必须要全盘了解。同时作为人力资源部和总经理（老板），这个时期要多同他们交流、沟通和思想碰撞，新进职业经理人最怕的不理不睬，无人问津，导致的结果是在工厂里转来转去，旁人看不习惯，自已也闲得慌，最终还是走人“痛快”。　　3、量才　　3个月对新进职业经理人表层的了解应该是够了，但无法了解他是否够委以重任，所以，通常情况下，我认为要求新进职业经理人在进厂15天内应该要交一份报告给人力资源部和总经理（老板），将对工厂的所见所闻，及观点阐述清楚；同时在第45天时，要求重新整理一份报告给人力资源部和总经理（老板），第一份因对工厂是表面的了解，所以一定不够全面、不够仔细，但必须要让人力资源部和总经理（老板）知道你在做什么？第二份才是真正了解新进职业经理人的能力状况，所以作为人力资源部和总经理（老板）一定要看是否有问题的解决方案，问题很多人都能发现，关键是怎样有效解决。其实，作为一个真正的职业经理人，他自已也应该要具备这方面的常识，所以解决方案要有充分的论证，不能只讲套话、空话，报告的份量也显得苍白无力。　　对于“技术型的” 职业经理人，重点是体现在操作层面，故在考量时可以放手让其充分发挥想象力，不要将你的非专业眼光和建议，左右他的思维，要挖掘最原始的创意。这点往往很多总经理（老板）做不到，喜欢品头论足，其实自已可能并不懂设计、研发，总是希望在下属面前表现自已在这方面有“天赋”，结果导致家具行业产品抄袭、模仿盛行。　　对于“管理型”职业经理，重点是体现他的管理理念和逻辑思维，报告中文笔是否流畅、条理是否清楚，对行业的了解程度等就显得至关重要，通常来讲“技术型”职业经理人只属于一个“将才”，用来冲锋陷阵、掠夺城池，而“管理型”职业经理人是属于“帅才