宽带z薪酬是普遍和有效的薪酬实践.docVIP

宽带型薪酬是有效的薪酬实践 内容摘要：在“以人为本”的新经济时代，人力资源管理制度改革是企业改革的重中之重。目前，一种盛行于欧美国家的人力资源管理新模式正在被一些国内企业所认识和实践,这就是宽带型薪酬管理。 关键词：宽带性薪酬 扁平化组织管理 绩效 核心竞争力 引言 随着知识经济时代的到来，面对当今变幻莫测的市场环境和日益激烈的市场竞争，企业为了能在市场经济的浪潮中生存发展，建立科学规范的管理经营体系，增强企业的核心竞争力是企业的重要管理手段，而竞争的核心，管理的重点则是对人力资源的培养和利用，所以人力资源管理是获取企业竞争优势的关键手段，企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，能否获得良好的绩效，这不仅仅取决于企业的战略是否正确，更取决于企业战略能否得到有效地执行，而战略的有效执行力来源于对人才的有效激励。在激励机制中，薪酬体系占据核心地位。传统的薪酬体系更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，并不要求和其所处的权力位置和职务有多大关联。因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍型型型型每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-350%40%-50%。 宽带型宽带薪酬体系的 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销售人员的年薪为5万元至20万元，公司总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40％－50％，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过100％。型型所以目前来说，宽带型型型型型型型型型型有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。型型型型型同时，每个企业的情况都不同，实施宽带型型型型型．．中国企业宽带薪酬实务贺翔．宽带薪酬在中小民营企业中的适用性分析上海企业2006.12 （4） 蒋龙成，肖卜杭．宽带薪酬在现代企业中的应用人力资源管理，20064 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只