逆淘汰制度.docVIP

逆淘汰制度 篇一：淘汰机制 员工淘汰机制的管理环节 1、试用期考核 公司可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。 2、以罚代管 在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时， 并未对留存员工作出必要的说明和解释。这样，一方面可以形成管理简单化，难以服 从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定团队。 3、耽于争论细节 不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳。这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免 讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。 4、坚持原则（不过这样会让别人觉得你很难相处，容易被冷眼你喜欢吗） 在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服 为了解决公司员工整体素质提高，效率提高、个人能力提高、工作态度提高、员工评优淘汰机制启动。 评优内容主要由五方面构成： 1、日常工作评分。包括服务态度、业务知识、服务用语和用户满意度等。 2、话务量评比。根据每月员工话务接听量。接听交谈时长评分。 3、员工互评。员工间结合日常工作互相评分。 4、订单。更具客户每月完成的最高于最低，做奖赏区分。多做多得少做少的，尾数淘汰。 5、主管主动窃听。主管主动对自己团队负责的表现，监听他们对话进行评分，申请奖励。 只要展开这样的活动，客服中心员工的积极性将得到了大幅度的提升，员工责任心也有了较大的提高，每个人都进行自我总结，找出自己工作中存在的不足进行改进，甚至每个人的包 中随身携带业务资料，时时充电学习。在活动的促进下，客服中心员工的整体素质将得到大 幅度的提升，同时，作为公司与用户间的窗口，客服中心将为公司塑造品牌。 篇二：解剖“逆淘汰”社会现象的一只麻雀 解剖“逆淘汰”社会现象的一只麻雀 与其他对科学史感兴趣者一样，我以前也读介绍国外和古代的书籍。后来自己查资料写过一百五十多年前的孟德尔、四十年前的屠呦呦和张亭栋。如果写的文字与作者的空间和时间很近，可能不好算创新的史学方法，但也许可作史料。 如果读者的兴趣在于谁上谁不上院士，不妨就此打住不用读以下文字。 如果读者觉得院士选举可以作为中国目前文化有代表性的一只麻雀，透过公开可查的背景资料和文献、透过有部分客观标准的同行评价，来看平常一般在背后发生的事件，讨论社会某些现象的缩影，那么，本文可为周末读物。 “中国特色”的学术逆淘汰等效于自身否定 2011年中国院士增选，六位曾任国外正教授的候选人中，五位全时回国的皆落选、一位尚未全时回国的当选。限于专业背景，本文只讨论生命科学和医学部，其三位正教授全军覆灭。虽然生物医学部不乏学术上判断公正的院士，却仍未能避免出现社会关注的“逆淘汰”现象。 科学院的制度设计和程序并非问题所在，而在于文化。逆淘汰现象，在中国基层出现不少，但受一般尊重的科学家精英团体也是这样，对国家的负面影响可能就不限于科学界。 众所周知，生物医学部在判断应用性研究的质量方面有缺陷，缺乏能力判断前辈的研究，因为以前袁隆平曾落选生物学部，不久前大家也了解到，老科学家屠呦呦和张亭栋在国内做出的科研成果，拯救了全球成千上万人的生命，但几十年来未被生命科学和医学部所肯定。近年，生物医学部显出其判断以论文为代表的基础科学成果的能力也有缺陷，多次出现增选的生物院士水平不高于北京生命科学研究所的副研究员。 一般人为落选者考虑，而实际上，多次出现问题、出现较大问题，结果是否定生物医学部的能力和公平，从而降低其权威性、可靠性和公信力，可能不是很快能恢复。 2011年增选简单的事实可留给后世社会学家提供解剖2010年代中国科学文化的一只麻雀，有可供保存的记录，看到把荣誉作为利益的排斥才能者如何使荣誉打上黑色的印记。 1.生物医学部本年度当选者，与往常一样，多数做基础研究，以科研论文为代表性成果。原候选人施一公全职在国内发表的优秀论文远多于中国任何科学家，他的落选势必引起海内外相当多的生物学家和一般学生质疑生物医学部是否以学术为首要标准； 2. 施一公是发表优秀论文最多的大陆华人生物学家，因此刷掉他发出的信号超出他个人，而易被理解有意教训以他为代表的大多数优秀华裔生物学家； 3.针对优秀论文特别多的施一公，有人提出不能以论文取人，而论文数量和质量远不如他的人，并无论文以外的贡献，却当选院士； 4.同在生物医学部，施一公在国外期间的大批优秀论文、