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打造价值共创型企业 作者：文卡特·拉马斯瓦米，密歇根大学罗斯商学院营销学教授 弗朗西斯·古伊拉特，Experience Co-Creation Partnership咨询公司总裁 摘自：《打造价值共创型企业》 在为终端客户创造新的价值体验时，公司常常能够获得丰厚的利润，这一点通过苹果公司的产品就可以得到印证。但是，在创造顾客价值体验的过程中，公司常常忽略了利益相关方可能切身参与其中共同创造出新的经济价值，打造价值共创型企业可以让企业保持创新能力不断获得新的经济利益。 自己的产品和服务会给顾客带来怎样的体验，这是几乎所有公司都关心的一件事。可是，对于公司其他利益相关方的体验，又有多少公司会真正关心呢？事实上，包括员工、供应商和分销商以及非政府组织和监管机构在内的这些利益相关方，都会对顾客的体验产生直接或间接的影响。因此，公司应该将他们的体验纳入产品设计之中，并让他们参与公司的业务设计与战略制定——即实现“价值共创”。 价值共创模式与传统模式的区别 公司在进行业务设计和战略制定时，价值共创模式与传统模式有着明显区别，这表现在三个方面： 价值共创注重为所有利益相关方创造新的体验，能给公司带来长久的竞争优势。而传统模式完全以公司及其行业的经济收益为着眼点，公司力争从其行业和价值链中攫取尽可能多的利润，公司的竞争优势源自内部，容易被模仿。 价值共创的首要任务是做大利润蛋糕，并保持商业生态系统的活力。然后才是尽可能地扩大自己的利润份额，它努力构想出令所有参与方都能受益的新型价值链。而在传统模式下，公司无法创建一个令所有成员共赢的商业生态系统。 在价值共创模式下，战略的形成是一个不断完善的过程。它要求各利益相关方亲自参与并积极互动，完整的战略形成是公司内部人员不断进行发现的过程。而在传统模式下，公司从开始确定战略后就不加改变，但各种变数的存在常常使公司无法实现自己的战略。 价值共创流程型流程设计方法 传统的流程设计以满足一系列既定的顾客需求为目标，注重精简现有流程，它通过消减流程步骤和交接环节，提高效率、节省时间与资金。但这种流程设计方法只照顾到了公司自身及其顾客的利益。忽略了其他利益相关方的需求。 而价值共创型流程设计法则不同，它旨在满足所有利益相关方的需求，关注他们的体验和互动方式。公司一般会采取如下四个步骤： 1、确定流程涉及的所有利益相关方：员工、顾客、供应商、分销商、社区； 2、理解并绘制利益相关方之间的互动图； 3、组织讨论会，让利益相关方分享体验，并为改善体验出谋划策； 4、为实施新的互动创意而建立平台，并推进利益相关方之间的对话，以激发更多创意。 价值共创的四大原则 本文作者在过去5年间研究了数十家开展价值共创活动的企业，总结出对公司来说普遍适用的四条基本原则： 如果利益相关方不能从公司与顾客的价值共创中获益，那么他就不会全心全意地参与。设想一下，如果你对某件事不感兴趣，怎么可能兴致勃勃地参与其中呢？激励相关人参与其中的因素不外乎两个：其一是精神价值，如更高的工作满意度、受到赏识及获得自尊；其二是经济价值，如提高收入、学习技能或获得发展机遇。而对他们的组织而言，最大的好处是成本降低、提高生产率、增加利润、减少成本，总之就是获得经济利益，并且有时候还能创造社会价值。 法国邮政公司就是携手多个利益相关方共创价值的一个典范。由于受到互联网的冲击，它的主营邮件业务量锐减，公司管理层决定努力拓展包裹递送和银行业务。但他们面临三大障碍：首先，柜面员工都加入了工会组织，他们的工作内容有严格的规定，在工作上缺乏动力；其次，邮局办理业务的等候时间过长，导致顾客不满；第三，各地邮局经理处于夹心层，一方面要管理士气低落的职员；另一方面又要服从地区和全国经理的命令和控制，两头不讨好。 法国邮政公司的领导决定提供一些高水准的服务，并设定了相应的目标。各地邮局的职员和经理应邀与当地顾客商讨如何达成这些服务目标。为了赢得柜面员工的支持，公司采取了一项关键措施，即让他们参与决定自己的工作计划。在各地召开的讨论会上，这三方共同决定了每个邮局的营业时间和空间布局。 最终，在对邮局进行调整后，顾客的等候时间缩短了50%。长期下降的顾客满意度开始止跌回升。参与调整的邮局职员和经理们的工作满意度也大幅提升。而且，即使在去年的经济衰退中，公司的包裹递送和银行业务仍然双双取得了增长。 关注所有利益相关方的体验，是共创价值的最佳途径。大多数公司都将创造经济价值作为重点。而价值共创型公司则明显不同，它的重点是为顾客、员工、供应商和其他利益相关方提供满意的体验。 改善体验的关键，是让利益相关方在设计相互协作的方式中发挥核心作用。例如，由于我们的工作体验取决于我们和同事、上司、下属、人力资源部门、顾客以及供应商之间的互动，只要我们是被动接受公司设计的工作流程，那么我们就