流程管理的三层多优化步骤.docVIP

流程管理的三层优化步骤 　　“企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地?”这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。 　　根据AMT《2009年中国企业流程管理调研报告》调查发现，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。 　　针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是点、线、面结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。 　　流程优化的面： 　　流程面的优化包括两方面：流程与战略的配称以及流程运行的时钟协同。通过流程面上的优化，使多组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。 　　一、流程与战略的配称是指流程运行的目标、流程对应的业务模式、流程运行所需的人财物资源配套都与企业的战略相匹配。迈克尔?波特在《战略配称》中提到：整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。通过建立一个环环相扣、紧密联接的链，使企业各项活动有机组合，将模仿者拒之门外。这里环环相扣、紧密联接的链就是企业整体的流程框架体系。 　　该流程框架体系上起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。 　　将该流程框架细化分解到各子流程后，对子流程间的相关衔接或输入输出关系进行连接，形成一张流程关系总图，虽然流程清单分解会是一张树状图，但最终形成的流程关系总图是一张网状图，各流程间都是相互支撑和衔接的。如果一个流程关系总图上，一个流程和其他任何流程都没有输入输出或者链接关系，说明或者是完全独立的一个业务，或者是冗余的职能。 　　企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人，其核心任务是确定企业战略，同时在流程间建立配称和相互衔接关系。 　　二、流程运行的时钟协同，其核心是多组织多领域综合计划体系的管理，通过对流程的运作加上时间，形成一张运营节拍全景图，使所有人员按照统一的时钟运作，从而使企业运作形成稳定的节奏，实现多组织的运作协同。 　　从宏观上来看，流程运行时钟设置首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征;快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟;如某企业市场策略的制定——执行——绩效评估是围绕着每年三个产品销售季来进行;某企业大型经销商年会时钟的优化，既考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场启动因素，春运因素等。 　　从中观上来看，通过时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。如我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率，针对这种情况，则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场，收集信息和问题，在每月下旬集中在总部讨论问题和改进;同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬，通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。 　　从微观上来看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会，以前是按需召开，流程优化时我们建议最好固定在每月的20号左右，从而对未来时间有了明确的预期，方便高层统筹安排时间计划。 　　流程优化的“线”： 　　流程“线”的优化，即端到端的流程优化。所谓端到端，起点从市场需求或者企业的战略计划制定，终点到通过执行评估改进，完整地解决客户需求。在以往的流程优化工具中，提到过很多如ASME表、ESEIA等流程优化工具，重点是减少流程中的非增值活动和简化流程。然而对于解决多组织协同问题，端到端流程