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聆听练习 “做一天和尚撞一天钟”你听到什么? 1、很无奈、很被动。 2、得过且过、随遇而安。 3、坚持，每天都做自己该做的事。 4、很清晰自己的定位。 很多时候，我们听到的不是别人的意思，而是自己的演绎、判断和假设。听到什么，不在于说话者，而在于聆听者。 区分的形式 运用问题 直接指出 通过回应 通过比喻 区分练习： 有效发问 精简 每次问一条问题 问完后停止说话 留意对方的反应 聆听对方的回应 发问有关连性的问题 很多时候，问题往往比答案更重要。 教练不是用答案解决问题，而是用问题解决问题。 慎用“为什么….”开始的问题,改为”什么原因….” 例:为什么你会这样做?---批判 什么原因令你这样做?---启发 什么是回应 所有的一切都是源于自己的体验 当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验时,这就是一个回应. 回应是我们的体验,与对错无关. 回应是:贡献你的体验 无效回应 糖衣的回应: “很好……不过(但是)…. 建议不是回应: 你最好…. 你应该…. 你需要…. 厘清目标 与被教练者共同明确被教练者对事件的目标 与被教练者共同明确想从教练处寻求什么样的支持 反映真相 被教练者已经清晰了目前自己的位置 被教练者清晰地看到自己关于相关事件的盲点 被教练者清晰地意识到这些盲点对达成自己目标造成的干扰 心态迁善 被教练者清晰认识到心态调整与达成目标的关系 被教练者清晰心态上需要调整的具体方面 被教练者愿意正视自身曾经可能抗拒的相关信念 被教练者在相关的心态上已经明显表现出正面积极的调适 行动计划 被教练者清晰自己要达到的成果是什么 被教练者自行提出了下一步具体的行动 被教练者自行制定出行动的具体时间检视 被教练者自行提出具体的检视方法 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 信念性问题 目的是了解对方的固有信念﹑价值观﹑心态﹑行为模式﹑性格等等 答案通常是以”我认为” ﹑”我想” ﹑”我感到”的字眼开始 当对方以这方向回答问题,要区分他的那些固有信念在障碍他达成他的目标 切入点 区分到那些他障碍他达成他的目标的信念或听到他说负面信徒念时，用启发/可能性问题让他看到不一样的情况 信念性问题例子 你想怎样? 你感觉怎样? 什么原因还没做到? 你认为现在的情况怎样? 你认为你的员工表现如何? 你不愿意和他沟通的原因是? 启发性问题 是一种开拓思路﹑促进新发现的问题方式 目的是以激发对方看到事件的另一面以至新的可能性 是引发他为正面的信念作选择而迁善 答案通常以”我会” ﹑”我可以” ﹑”我宁愿”﹑”我还有”开始 如果对方还是猷疑不定,引导他看他想要的目标 切入点 当对方已经迁善, 以挑战性问题作出行动的宣告 启发性问题例子 如果你是老板,你会如何处理类似的问题? 除了这些方法(原因),还有什么可能性? 对于这个问题,你还有什么新的想法? 在以往的工作中,你会用什么其它方法去处理这问题? 你尝试过用什么不同的方式跟你上司沟通过没有? 挑战性问题 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果 从而挑战对方作出在行动的效果 答案通常以”我会做” ﹑”我要做到”开始 他说完后,紧接着便要问他计划/成果性问题 挑战性问题例子 假如他还不愿意跟他沟通,你会什么样做? 既然你的目标达到80%,你可以更快完成吗? 如果这次合作成功,你会如何做? 要成为公司最优秀的业务经理,你会做什么? 计划性问题 是在发问过程中最后一步 目的是确认对方的承诺及他是否清晰的计划能够创造成果 注意对方回答的态度是否坚定而自信的 如果不是,要再稳固他正面的信念,然后再问计划/成果性问题 计划性问题例子 你会什么时候做? 你会做到多少? 你会做到什么？ 你想要的成果会在那里出现? 你会跟谁去完成你想定要的成果? 教练发问的比例 资料性问题 15% 信念性问题 20% 启发性问题 50% 挑战性问题 5% 计划性问题 10% 发问的出发点 情绪容易被影响 坚持自已的方向 只有我的观点是对的 没有可能性的 存在输赢的关系 引发对抗 保持中立的态度 愿意探索新的方向 容纳更多不同观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造 批判性 启发性 开放性问题与封闭性问题 封闭性问题 只要求作“是”或“不是”的回答, 用作确定对方明白你所表达或确定对方的意思 在教练过程中比较少用 开放性问题 没有标准答案 鼓励对方提出不同的观点 促进探索可能性及启发思路 教练发问-开放性/封闭性 资料性问题 - 开放性 信念性问题 - 开放性 启发性问题 - 开放性 挑战性问题 - 开放性/