让企业架构和文化为内部创业护航让企业架构和文化为内部创业护航.docVIP

让企业架构和文化为内部创业护航 通常来讲，企业必须经过重大的架构重组和文化建设，才能为内部创业提供适合的土壤。 编者按：内部创业，指企业鼓励员工努力开发新的想法、新的变革及新的技术，使企业受益。虽然在企业的支持下，开发新的产品或新的服务相对容易，但对于内部创业，企业却需要付出更多的努力，甚至包括对企业架构和企业文化进行优化整合。令人欣慰的是，对于内部创业面临的困难，企业还是有很多方法可以解决的。 　　 让企业架构和文化为内部创业护航 企业在战略更新、商业重振，以及创建新事业等众多举措上取得成效，都可以归功于内部创业。而且如果实施得当，内部创业完全可以帮助企业拥有可持续的竞争优势。 如何培养内部创业家 所谓创业（entrepreneurship），就是指建立新的生意渠道，简单讲，就是成立一家新的企业。新企业的拥有者就是企业家（entrepreneur）。而内部创业（Intrapreneurship）则是指企业内部的员工为企业带来新的投资项目、新的战略部署，或创新性变化。所以，内部创业家（Intrapreneurs）就是指企业内那些能够产生创意，为企业带来创新或找到新商机的优秀员工。 研究表明，成功的内部创业家并没有什么绝对的专属特征。相反，只要有了正确的环境和支持，很多普通的企业雇员都可以成为内部创业家。那么，企业应该怎样做，才能培养出这种具备创新精神的内部创业者呢？ 首先，公司的最高层必须明确推动并鼓励员工创新的企业思路。同时也要保证每一位员工都充分了解这一思路。这是企业从管理层面上，朝着培养内部创业家迈出的第一步。这样的思路，可以让员工清楚企业未来的发展方向，帮助他们适应企业实施的新战略新部署。同时，也有利于员工在企业转变的过程中或转变之后，实现内部创业。 其次，企业各部门的管理者都必须支持员工的内部创业。现代企业中，某个积极想法得以成功实施，必须有来自企业最高领导的大力支持，这一点已经成为企业管理的常识。但是，如果这种支持仅限于企业最高层领导，却具有鲜为人知的危害性。 多数情况下，仅仅依靠企业最高领导的支持，是无法让一项政策在企业内贯彻落实的。所以，为了保证员工内部创业成功，还必须有来自企业上下各级管理者的共同支持。比如有些企业，虽然为员工的成长提供了各种各样的个性化或专业化的培训计划，但是其企业文化却并不利于人才的成长。一位美国跨国公司的总裁曾经这样告诉笔者：“有些大企业的立场是：我们不需要毛毛虫，我们只需要蝴蝶。因为如果我招募了一个新人，然后通过各种职业培训及技能发展对他进行培养，可是将来这个员工未必一定能够变成企业所需要的人才。一旦培训结果并不理想，那么企业就得付诸额外的代价，去培养另一名员工。这就好比是企业得到一条毛毛虫，然后希望它能够变为蝴蝶。但也许到头来它却变成了一只丑陋的蛾子，而那样的话，企业就必须重找一条毛毛虫，然后从头开始。但是如果企业从一开始得到的就是一只蝴蝶，就无需费这样一番周折了。尽管这只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司宁可花大价钱挖来一个履职经验丰富的现成人才，也不愿意费心思去培养自己的员工。 建立合适的企业组织架构 在下面的案例讲的是来自四个不同企业的员工，他们都要参加培训。培训之余，这些员工还必须继续本职工作，因此所有人都面临着巨大的压力，既要做好本职工作，又要完成培训课程。这个时候，来自他们顶头上司的支持就十分必要。比如，允许他们提前下班，以便有足够的时间赶路并按时上课等。 尽管企业的最高领导明确表示，支持员工参加培训，但有些员工的直接上司，却未必乐意体谅员工的辛苦。有的部门经理甚至会对员工出言挖苦，施加额外的压力。最后，企业领导不得不出面干预，制止部门经理的行为，来让这些员工既做好本职工作，又能参加培训。 所以为了鼓励内部创业，企业要么采用有机的管理框架，要么成立一个专门的内部创业团队或部门。而那些做不到这两点的企业，就需要对企业架构进行调整。 企业的有机管理框架，其基本理念就是使企业的组织架构更为扁平，减少层级，减少官僚主义。只有这样才能促进员工沟通，鼓励创新，增强信息的内部流通，提高企业对外部环境的敏感程度和反应速度。此外，通过权力下放，级别低的员工会拥有更高的自主性，推动创新理念的执行。 一些研究者指出，企业也要防止个别品行不良的员工擅权谋私，做出有损企业利益的事情。因此，在赋予员工自主权的同时，企业也应该落实相应的制度管理和稽查机制。 丰田公司就采用了扁平的企业架构并从中受益。丰田在2009年业绩不佳之时，对企业架构实施了一系列的调整。2011年3月日本大地震和海啸，让丰田的生产一度中断，当时丰田公司摒弃了自下而上逐级汇报，然后等待逐级批复的传统做法，而是授予各级经理自主决断的权力，以节省时间，减少自然灾害对公司的影响。此外，为了进一步提高公司的决策速