实施方法论5.-总纲新.pptVIP

用友UIM实施方法论 为什么需要实施方法论 用友UIM实施方法论的作用 实施方法论概述－实施的核心价值 核心价值： 业务流程 专业的项目管理 知识转移 How ： 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移 ERP系统实施成功的三个关键因素 项目成功的密诀 实施方法论总纲－路线图 RMAP1.1—建立实施组织 目标Purpose 用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。 项目双方成立联合项目组，明确职责分工 任务Tasks 与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求； 确立客户方项目组：协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管理员，确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 ； 根据项目规模组建用友方项目小组：评估其任职资格：选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。 角色Roles 客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output：《项目组织结构图》 成果Outcome：项目组成员准时到位，并明确各自职责及隶属关系 提示Tips 用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。 组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、、系统管理小组等。 双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并书面明确各自的职责和要求。 强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 模板Reference 项目组织结构图 人员准备要点 再小的项目最好也是搭配两个人。 不是每一个顾问都可以把项目做好的——选一个好的项目经理是至关重要的 我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书——让他的使命感更强些 采用项目分红制——这是个很好的方法 不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼 客户项目组结构形式对项目的影响 风险分析 RMAP1.2—项目内部交接 目标Purpose 完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。 实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施策略，明确实施目标。 任务Tasks 合同资料整理： 《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、《工作任务书》复本。 售前资料整理：售前阶段的《项目建议书》、客户方基本信息、主要人员资料，销售人员对客户做的口头承诺 ； 内部交接会议：项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。 实施费用确认。 角色Roles 客户经理、售前顾问 项目经理 结果Result 输出Output：《项目内部交接记录单》 成果Outcome：确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略 提示Tips 条件：项目合同正式签订 项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额 对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。 关注焦点：合同、客户内部关系、潜在风险 模板Reference 《项目内部交接记录单》 RMAP1.3—制定实施策略 目标Purpose 建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。 任务Tasks 按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。 角色Roles 用友方项目经理、客户方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output：《项目实施策略》 成果Outcome：按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可 提示Tips 根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质量与进度的关系，