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第四章 技能能力薪资体系 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） 第一节技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能薪资体系的基本类型（2-1） 深度技能薪资计划例子 技能薪资体系的基本类型（2-2） 广度技能薪资计划例子 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 技能薪资体系的优点 技能薪资体系的不足 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能薪酬操作要点（3.1） 技能薪酬操作要点（3.2） 技能薪酬操作要点（3.3） 技能薪资体系的设计流程 成立技能薪酬体系设计小组（1） 企业高层管理人员 技术专家 有代表性的员工 5人以上 工作任务的分析（2） 工作任务的描述（5W1H） 要做什么？（what) 如何做？（how) 为什么要做？（why) 在哪里做？（where) 什么时候做？（when) 工作任务的评价（难度、重要性） 技能等级的确定与定价（3） 一级技能：学徒 清洗并准备好装配线上需要的零部件－－1.43 读取游动卡尺－－2.14 二级技能：熟练工人 维护机器设备－－3.00 检验零部件规格的一致性－－3.86 技能的分析、培训与认证（4） 技能分析－员工当前的技能水平 培训计划（培训需求、培训方法） 技能等级的认证与再认证 Eg:大学教师 技能分析 某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 第二节能力薪资体系 能力的基本概念 麦克里兰能力词典 能力模型的类型 何为能力：是能产生高绩效的知识，技能、态度和行为的综合。 能力薪资计划设计的前提 通用电气公司人力资源能力模型 能力模型及薪资建立的基本流程 能力模型及薪资建立的基本流程 能力界定 能力认证 能力与薪酬挂钩 能力薪酬体系面临的挑战 能力界定与认证问题 能力的利用问题 能力培训问题 能力评价体系更新问题 能力与能力薪资挂钩的几种方案 三大薪资体系的比较 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 以技能为基础的薪酬结构（2.2） 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 目标行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） …… 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） …… 影响力（IMP） 关系建立（RB） …… 培养人才（DEV） 团队合作（TW） …… 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） …… 自信（SCF） 适应性（FLX） …… Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 知识 技能 自我形象 品质 动机 素质冰山模型： ?自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位 ?品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等） ?动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 职能专家 价值创造 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为