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第三讲 战略与决策 “凡事预则立，不预则废” ——孔子 小故事——战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。 欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。” 亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。” 主要内容 战略及其特征 公司层、经营层和职能层战略 战略制定的步骤 决策的含义与程序 决策的分类与方法 一、战 略 战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：  全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性 分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。 战略的金字塔 1. 公司层战略 公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化： 稳定性战略；增长战略； 收缩战略； 组合战略 制定公司层战略最流行的方法： SWOT分析法 SWOT分析方法 宏观环境分析：PEST分析 Political,政制法律环境，如外交政策、产业政策、环境保护 Economic,经济环境,如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 Social, 民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 Technological, 技术水平技术政策、发展动态、RD能力、产品生命周期等因素  (1)外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 建立步骤： 列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。如果总加权分数为4.0,则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为1.0,则说明没能利用外部资源或回避风险。 建立步骤： 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 给每个因素以权重。 为各因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权平均数相加，得到企业的总加权分数。 2. 经营层战略 经营层（竞争性）战略：决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。 低成本战略（沃尔玛；格兰仕） 高差异战略（太平洋百货） 集中战略（尼西奇；国美） 分析方法：波特的竞争战略分析法 3. 职能层战略 职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为： 营销战略；人事战略；财务战略 生产战略；研发战略；公关战略 职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开 战略管理过程 战略分析 指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。 战略制定 主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。 战略实施 贯彻执行