每一项“奇迹”，都有一个尽心竭力的过程.docVIP

每一项“奇迹”，都有一个尽心竭力的过程 　　2013年，她曾因主刀完成亚洲首例“渐冻人”孕妇剖宫产手术，圆了“渐冻人”吕元芳的母亲梦而震动医学界，创造了一个医学奇迹；2014年，她又因带领团队完成两例国内罕见高位截瘫孕妇剖宫产手术而再度创造医学奇迹。 　　她叫高国兰，现任中国医科大学航空总医院院长。事实上，高国兰教授创造的奇迹并不仅仅局限于医学学术范畴。2009年，高国兰临危受命，从江西南昌大学副校长兼医学院院长任上，“北上转身”，成为航空总医院院长。短短4年后，一个原本面临生存危机的企业职工医院，成功实现了全面跨越发展，成为今天的以“舒适医学、无痛医院”为服务理念和特色的三级综合医院，并正朝着“医、教、研、防”为一体的大学附属型三级甲等医院、“北京市最值得信赖的医院”的办院目标顺利发展。 　　有人说，这才是高国兰创造的最大的奇迹。那么，究竟是什么动力和因素，使一项项“奇迹”在她手上辉煌诞生？！ 　　临危受命，解决“人”的问题 　　2009年10月，坐落在北京市北五环外北苑路的中国航空工业中心医院（现航空总医院，以下称“航空总院”），迎来了一位名叫高国兰的新任女院长。 　　了解高国兰的人，实在想不通她为什么从江西南昌转赴京城，去收拾一个“乱摊子”。因为隶属于中国航空工业集团公司的航空总院是一家企业医院，在当时不但规模较小，知名度也在“强院”如林的北京几乎“默默无闻”；更为严峻的是，随着企业的改革和市场经济大潮的冲击，在当时，航空总院已面临生存危机。 　　高国兰就是在这样的情形下，通过中国航空工业集团公司选拔引进，临危受命而来的。 　　“我喜欢有挑战性的工作。”高国兰这样解释她“北上赴任”的原因。出生于四川泸州的她，快言快语，带着“川妹子”的个性。 　　那么，在当时，究竟是哪些因素在“挑战”高国兰教授呢？医院思想文化滞后、发展经费不足、行业内的竞争逐年加剧，人事矛盾、管理矛盾、生存矛盾等此起彼伏等等，这些，都需要任职伊始的高国兰去面对，并逐一解决。 　　人，是决定一切的基础。此前已经做过十多年医疗机构领导工作的高国兰知道，要转变医院的颓势，必须先解决“人”的问题。 　　经过调研分析，高国兰认为，航空总院虽然处于北京北五环外交通最便利、最繁华之处，紧邻地铁5号线，周围社区众多且缺少规模大的医院，有着不可多得的“地利”优势；但在当时，医院最大的问题在于基础薄弱和人才缺乏；以航空总院当时的状况，实在难以与北京遍地林立的大医院抗衡。为此，高国兰提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”为一体的“三甲”医院发展总体思路，并确定了医院新战略――“健康中寻价值，差异中谋发展”，即实施“差异化发展战略”，大力引进人才，重点发展别的医院不注重的学科，形成独有的学科优势，做到“人无我有，人有我精”。于是，在医院内部，为了把真正有管理经验、有专业能力人才选拔到重要岗位，高国兰上任一个月后就在全院开展了以“公开、公平、公正”为原则的全院竞聘的人事制度改革；同时，为了提高医院的管理能力，高国兰在经费较为紧张的情况下，还想办法挤出资金，把竞聘上岗的干部送到台湾、新加坡、香港等国家和地区学习。此外，医院每年还举办两期干部学习班，聘请国内外的优秀专家讲解管理知识，借此提升医院中层的管理能力。 　　在全程透明程序的监控下，高国兰的“人事制度改革”仅用两个月就顺利完成了。 　　但是，航空总院要实现质的变化，光在内部“挖潜”显然不行，还必须有外部的医学精英人才加盟。一直从事妇产科临床、教学、科研工作的高国兰教授，最明白医学专业人才的核心需求是什么：给他们一个宽松的平台和一个比较好的发展环境，让他们一展身手。于是，以此为“核心待遇”的“招贤榜”一贴出去，陆续有来自北京三甲医院及其他地区的著名医院的专家应招而来；更重要的是，有些专家不是一个人来，而是“随身携带”着一个专家团队加盟。2010年，医院组建心身医学科、康复医学科等新学科，完善了学科门类，达到三级医院要求；2011年，医院引进国内知名麻醉与疼痛专家安建雄博士和神经外科专家李小勇博士，组建了国内首家多学科麻醉与疼痛医学科和脑脊液病神经外科；2012年，医院又引进多位优秀专家，成立功能微创神经外科、创伤脑血管病神经外科，与脑脊液病神经外科、神经内科、疼痛科、康复医学科等，共同打造成医院的“神经病学科群”，涉及5个病区，7个科室，200余张床位…… 　　这一系列解决“人”的问题的“组合拳”打出去之后，航空总院很快展现出了出了自己的优势学科，也由此得到了迅速发展…… 　　对症下药，实施“361”战略 　　《尚书?太甲上》有云：“旁求俊彦，启迪后人。”“旁求俊彦”，意为只有多方面寻求人才，方能“启迪后人”。高国兰实际上已经有意或无意地开启了一种“旁求俊彦”、尊重