大润发Vs永辉.doc

大润发Vs永辉：谁比谁贱 ???????????? 对于零售业而言，低价永远是最具杀伤力的武器。从工业起家的大润发和从农改超中崛起的永辉，他们最大的共同点都在于，通过良好的运营管理和完整的供应链打造，将低价做到了极致。在价格面前，谁更“贱”，谁就能赢得消费者。 ?????????? 大润发无疑正成为一个经典。以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。 ???????????? 与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然找到了大润发当年的影子。 ? 模式 革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命 ????????? 大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，或改变销售业态，转换经营模式。 ??????????? 通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。 ?????????? 大润发董事长兼执行长黄明端在2010年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。” 有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率已经完全超过了沃尔玛。 ????????????? 与大润发相比，永辉超市则完全是草根创业。1995年12月，张轩松开了一家面积仅有100平方米的超市。在这个过程中，张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略。“那时候，一条毛巾别人卖3块钱，我们只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，生意当然好得很。”“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松的样板口号。 ?????????? 如何在“洋超市”大举进入的情况下生存？在深入研究福州各大卖场的经营模式后，张轩松发现：生鲜环节薄弱是这些大卖场共同存在的特点。于是，他决定将生鲜经营作为永辉的突破口，充分利用做生鲜需要本土化专业人才的优势，做大做强生鲜这块市场“蛋糕”。 ???????????? 2000年7月，福州第一家专业化生鲜超市——永辉屏西生鲜超市开业了。这种“农改超”的模式结合了超市和农贸市场的优势，将传统农贸市场直接“装进”超市，变摊主经营为超市统一经营，在保持顾客原先购买方式的基础上，彻底改变了过去农贸市场潮湿、脏乱等现象，营造舒适的购物环境，做到生鲜食品比原农贸市场质量更好更安全，而价格却更实惠。 ???????????? 永辉超市很快大获成功。天天低价、主打生鲜、社区经营开始成为永辉超市的基因，并在日后的扩张中，成为永辉超市攻无不克的成功法宝。 采购 用“工业思想”设计商业VS用“商业思想”经营农业 ???????????? 连锁经营模式的产生起源于工业化发达的欧美，大润发的成功在于将工业的精细化、标准化的理念复制到商业，并取得了“事半功倍”的效果。 ???????? “低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”策略，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来。 ????????? 为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源；苹果则是把山东烟台的果园包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。 ????????????? 大润发董事长黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？例如，一般的零