颠覆性变革时代的决策智慧.doc

商院关注：颠覆性变革时代的决策智慧 　　鲍勇剑：加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学[微博]管理学院EMBA特聘教授 　　袁文龙：加拿大莱桥大学管理学院副教授 　　Oleksiy Osiyevskyy： 美国东北大学[微博]商学院[微博]助理教授 　　在1929年通用汽车公司的年报上，公司管理层这样解释为何要参股“福科” (Fokker)飞机公司：“对飞机的未来，现在我们无法正面陈述。不过，通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。那时飞机还只是模糊的概念，但投资“福科”给了通用一个选择权，一个应对未来不确定性的策略手段。 　　在近一个世纪后的今天，所有企业都需要应对颠覆性变革带来的不确定性。随着移动互联网与社交网络等新技术的发展，零售、金融、旅游与教育等行业正在不断地被颠覆，覆盖面之大令任何一家企业都无法置身事外。 　　面对不确定性环境下的新可能性与新机遇，是做，还是不做？是先想清楚再着手做，还是先尝试做再理思路？是寻求稳定的发展，还是追求积极的变革？是着力于挖潜旧业务，还是致力于开发新业务？是抱怨惶恐、进退维谷，还是果敢决断、勇往直前？对变化不能视而不见，但也不能反应过度；不能保守僵化，但也不能草率冒进。成败也许只在一瞬间，是到了考验领导者决策智慧的时刻了。 　　面对颠覆性变革，我们需要理解：传统的常态决策方法是否依然有效？环境的颠覆性变化为领导者的决策带来了哪些挑战？领导者应该建立什么样的决策新思维与方法？更进一步地说，在具体业务层面，即在颠覆性模式选择与创新中，应该如何决策？对这些问题的正确理解与回答，可以帮助领导者提高决策智慧。 　　颠覆性变革的决策挑战 　　生命的本质，一呼一吸，独立不改，周行不殆。一个有生命力的商业模式就是企业周行不殆的“呼吸”习惯，一套惯性运用的基本活动。活动建立和调理可以有一个过程，但不久就要能惯性运用，否则永远是在创业，无以成商业模式。 　　商业模式包括几项基本活动：价值创造、占有和维持；交易与交换；资源获取与利用。当这些基本活动稳定下来，成为周行不殆的习性时，组织成员之间有了较固定的互动联系模式，结构便形成了。因此，稳定后的商业模式呈现出三大结构，即价值结构、交易结构与资源结构。 　　通过引入颠覆性技术，改变上述三个方面，可形成颠覆性商业模式。仅引入技术，并不能成为独立自主的系统，也不算是颠覆性模式。微信虽动摇了传统手机通话和短信的商业模式，但尚未形成自己的独立运作系统，仍旧是技术而非模式。若O2O的做法推广起来，微信便可能从颠覆性技术进化为颠覆性模式。 　　从约瑟夫·熊彼特的“破坏性创新”到克莱顿·克里斯藤森 “创新者的困境”，揭示了颠覆性模式为何带来生死冲击：1、它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项功能优越的产品；2、对性价比敏感的客户选择消费它的单项功能；3、在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效；4、随着规模和深度的成长，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低的客户群；5、网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光电的速度蔓延到所有的行业。企业之所以会在这类冲击中败落，是因为其中的决策特征不同于一般的常态决策，而是一种变态(变化状态)决策；是因为其中固有一些难以应对的决策挑战，需要领导者发挥更大的决策智慧。 　　“弱信号”的挑战 　　颠覆性模式的影响总是以弱信号的形式出现，待增强至清晰时，已难有反应的时间和资源了。2009年当诺基亚改推三种操作系统(Symbian, Maemo, and Windows)与苹果、谷歌竞争时，苹果的操作系统市场占有率已经从2008年的33%上升到40%，诺基亚的塞班则从43%下降为34%，趋势已过转折点。 　　我们的研究表明，与颠覆性模式相关的弱信号现象至少有六种形态(见表1)： 弱信号的形态与特征 　　预兆。断断续续的迹象，没有完整一致的联系，没有可信的解释逻辑，有各种迷信附会的说法。例如90后的购买倾向和偏好，引起“90后不买房”的流行话头。 　　因头。稍纵即逝的契机，阴差阳错的机遇，没有合法保证的巧合关系。例如，2010年5月腾讯与奇虎360之争暴露前者的安全隐患，暗示垄断的弱点，呼唤旗鼓相当的多头竞争。这个与公共政策相关的机会在技术争论中被忽略了。 　　枢纽。改变市场交易通道的潜力，标识一种资源获取和使用的新技术工具，能成全产业中新的利益相关者和激发他们的积极参与。例如，特斯拉电动车的埃隆·马斯克总是用“新通道”的概念去构想创新技术和产品。他的电动车、网银、航天发射器和太阳能城等都代表着聚合各个方面力量的新 “通道”技术。 　　视角。代表一种全新的看法，凸显过去被忽视的价值维度，容易引发出乎意料的感性